Наталия Александрова – Путеводитель по TWI. Все о лучшей в мире системе наставничества и не только (страница 3)

Общие результаты внедрения программ TWI были зафиксированы в разных отраслях промышленности. По данным отчетов, с 1943 по 1945 год количество предприятий, получивших результаты в 25% и более, росло с каждым годом5.

Отдельные предприятия отмечали просто поразительные результаты:

– рост производительности, превышающий 500%;

– сокращение времени обучения на 90%;

– сокращение количества несчастных случаев на 75%;

– экономия в 1 718 023 $ за год внедрения технологии улучшения методов работы.

«Мы полагаем, что полученные результаты можно отнести к разряду „нечто большее, чем то, что можно купить за деньги“. То, что невозможно свести в таблицу, но, вероятно, это имело гораздо большее значение для заводов, правительства и граждан», – писал Ченнинг Дули в 1946 году6.

Быстрое расширение авиационных заводов было самым поразительным и убедительным событием за всю историю военной промышленности. Служба TWI обслуживала почти все заводы, и первоначальные варианты программ были опробованы именно на них. Это был пример производства, способного быстро адаптироваться к новым, меняющимся условиям.

Внедрение технологий TWI сыграло существенную роль в судостроении, сократив время производственного цикла от закладки корпуса до ввода корабля в эксплуатацию. Экономия на верфях в результате одного-единственного усовершенствования, сделанного в рамках программы «Методы работы», зачастую достигала значительных сумм. А внедрение технологии «Рабочий инструктаж» давало «зеленым» работникам возможность за очень короткое время освоить необходимую работу на производстве.

То же отмечалось и в других отраслях: железнодорожной, автомобильной промышленности, производстве пороха, текстильной промышленности, пищевом производстве, добыче нефти, угольной промышленности и пр. Особенно интересна история о роли TWI в разработке и производстве атомной бомбы, которая, конечно же, была самым тщательно охраняемым секретом военных лет.

Уолтер Дейз в своей книге «Обучение действием. История TWI»7 пишет: все сотрудники, участвовавшие в работе над проектом, знали, что он имеет первоочередное значение, но никому не было до конца ясно, что означала эта срочность. Только вера двигала людьми и заставляла их работать. Эксперты TWI, ответственные за внедрение четырех программ в этом проекте, действовали в условиях, которые не совсем соответствовали стандартной процедуре TWI8. Участники обучения практиковались на имитационных процессах, например сборке фонариков или ножовок, вместо работы над реальными операциями. Никакого контроля качества работы внутренних тренеров не было – посторонние не допускались ни при каких обстоятельствах. Головному офису Службы TWI приходилось верить на слово высокопоставленным чиновникам, которые уверяли, что технологии применяются и результаты контролируются. Вся работа над этим проектом и с другими подрядчиками, так или иначе связанными с бомбой, была загадочной и туманной. Когда секрет наконец был раскрыт – когда Хиросима и Нагасаки стали частью истории, – руководители проектов признались, что не представляют, как смогли бы справиться без TWI. Да, к сожалению, в истории TWI есть и такая страница. Но она есть, и это неотъемлемая часть произошедших событий.

К августу 1945 года, когда работа TWI в качестве правительственной службы была официально завершена, было обучено 1 750 650 человек – работников 16 511 предприятий и профсоюзов9.

Но, несмотря на то что TWI как государственное учреждение прекратило свое существование, по просьбе руководства коммерческих организаций для удовлетворения текущих проблем промышленности и торговли в 1946 году в Нью-Джерси был создан Фонд TWI. Во главе Фонда встали те же люди, что и управляли Службой TWI во время войны.

Фонд использовал разработанные стандартные программы, при необходимости немного адаптируя материал, например для офиса или больниц. Появились даже варианты для глухонемых, для слепых с карточками, напечатанными шрифтом Брайля, и специально разработанные материалы в виде мультфильмов, чтобы привлечь внимание молодежи.

Поскольку спрос на программы TWI после окончания войны сохранялся, часть экспертов из Службы TWI перешли в статус частных консультантов и открыли свои собственные консалтинговые компании. Они не имели прямого отношения к Фонду, но в целом продолжали следовать принципам TWI, обучая других использовать разработанные технологии, и тем самым способствовали дальнейшей работе Фонда. Некоторые из этих представителей территориально находились в Европе или Евразии, напрямую работая с другими странами. Версии программ были переведены на французский, испанский, арабский и китайский. Уолтер Дейз упоминает, что некоторые материалы, а именно серия бюллетеней, выпущенная и распространяемая в поддержку программ TWI, были переданы и в Россию10.

Он также писал, что «наибольшие сложности возникали при внедрении TWI в слаборазвитых странах. Например, в Индонезии никогда не слышали о сокращениях, повышениях по службе, профессиональном развитии, рабочих инструкциях и прочем. Но что удивительно, основные проблемы, с которыми сталкивался руководитель в Индонезии, были практически такими же, с которыми сталкивался руководитель в Детройте. Их базовые правила различались, но человеческие проблемы были одинаковые»11.

В Японии TWI появился во время ее оккупации союзниками после окончания войны. Из-за предстоящего полного разрушения японской промышленности, которая работала менее чем на 10% от довоенного уровня12, оккупационные власти видели серьезную угрозу массового голода и гражданских волнений.

Генерал Дуглас МакАртур, стоящий на тот момент у власти, принял решение перестроить японскую индустрию. Несколько членов его штаба были знакомы с программами TWI и считали, что TWI идеально подойдет для решения этой задачи. Контракт на шесть месяцев получила одна из частных консалтинговых компаний T.W.I. Inc. под руководством Лоуэлла Меллона. Применив принцип каскадного обучения, они начали готовить сертифицированных тренеров и внедрять на японских предприятиях три базовые программы TWI – «Рабочий инструктаж», «Методы работы» и «Рабочие взаимоотношения». TWI быстро распространялся, охватывая японскую промышленность, и во многом способствовал японскому «экономическому чуду».

Toyota была одной из первых компаний, внедривших TWI. В интервью в 2006 году Исао Като рассказал о том, как это произошло и какое влияние методы TWI оказали на деятельность корпорации13. Исао Като, эксперт-тренер по TWI, проработал в Toyota Motor Corporation 35 лет и был известен там как «отец стандартизированной работы и кайдзен-курсов».

В 1950 году отдел кадров Toyota изучал программы для обучения линейных руководителей и познакомился с TWI. Поскольку это были уже разработанные программы и у них были положительные отзывы, они были согласованы для Toyota. Из всех учебных программ «Рабочий инструктаж» имел наибольший успех и оказал на работу компании наиболее значительное влияние. Этот курс до сих пор остался в Toyota практически без изменений, но носит название OJT – On Job Training – «Обучение на рабочем месте». Также в программу подготовки руководителей по сей день входят модули «Рабочие взаимоотношения» и «Безопасность на рабочем месте»14.

Курс «Методы работы» просуществовал недолго. По мнению Таити Оно, эта технология улучшения операций оказалась несколько ограниченной: не хватало расширенного инструментария по устранению первопричин потерь и совершенствованию процессов, не было связи с временем такта, выстраиванием потока, вытягивающим производством, системой канбан и другими важными аспектами производственной системы Toyota. По этим причинам «Методы работы» заменили на другую программу, разработанную Шигео Синго.

При этом Таити Оно отводил TWI существенную роль в жизни Toyota: «TWI оказало значительное влияние на развитие нашего стиля мышления и на систему обучения наших линейных руководителей… TWI позволило нам прокачать базовые навыки руководителей и определенно повлияло на развитие программ обучения. Это помогло повысить производительность в организации на уровне линейного менеджмента, что является критичным для успеха TPS… Если вы хотите достичь успеха в Lean или TPS, вам придется придавать значение развитию людей и воспитанию лидеров, способных внедрять совершенствования. TWI – прекрасная стартовая точка даже сегодня, и это тайная сила производственной системы Toyota»15.

В настоящее время в Японии принципы и инструменты TWI широко распространены и глубоко проникли в менеджмент. Методы настолько ассимилировались, что многие компании и эксперты даже не знают об их историческом происхождении.

В США в 2002 году был основан Институт TWI16, который активно распространяет эти идеи и внедряет методики по всему миру.

В России самым первым, насколько мне известно, обучение по программам TWI начал проводить Сергей Смирнов17. К тому моменту, когда я только открыла для себя материалы первоисточников по TWI, он уже несколько лет как продвигал эти эффективные технологии. Экспертов и предпринимателей, увлеченных TWI, с каждым годом в России становится все больше. Они видят, как обучение по программам меняет людей: их отношение к самим себе, к коллегам и подчиненным, к своей работе. Эта заинтересованность передается окружающим, которые тоже начинают видеть ценность TWI. В одном англоязычном источнике мне попалось словосочетание, описывающее такую приверженность: TWI-minded people – люди, увлеченные TWI и осознанно применяющие его принципы и технологии.