Н. Миронова – Северный Кавказ. Модернизационный вызов (страница 40)

В условиях недостаточной определенности прав собственности и значительной роли неформальных институтов наличие поддержки административного ресурса у большинства участников рынка является необходимым условием ведения бизнеса. В случае с «балкарским» бизнесом он трудно отличим от факторов семейственности и этничности. «Практически все друг другу родственники». «Неместный» бизнес так или иначе связан с силовиками (в том числе и бывшими), республиканской или федеральной элитами.

Ситуация на Домбае во многом аналогична. Предложение купить кафе рядом с подъемником включает административный ресурс «в комплекте» с другими составляющими покупки: «Если вы будете работать, если не скажете, что кафе держат приезжие, то вас даже теребить не будет никто. К нам не заходят. Бывает, но не сильно. Вы только “визиточку” [визитка родственника, который работает в окружных силовых структурах крупным начальником] оставьте себе. Это ваша “крыша” будет». При этом стоимость бизнеса может существенно зависеть от того, насколько этот ресурс силен, колеблясь от двух до четырех объемов годового дохода.

Родственные связи, административный ресурс и этническая консолидация позволяют решить и проблему безопасности. Сообщество предпринимателей, пронизанное социальными связями с местными жителями, а также обладателями административного ресурса, способно эффективно обеспечить безопасность своих клиентов. Безопасность становится таким же семейным делом, как и сам бизнес. Если в какой-нибудь точке туристической зоны в Приэльбрусье возникает напряжение, обычно связанное с молодежью, в течение нескольких минут срабатывает цепочка «администратор гостиницы или кафе – администрация поселка – старшие родственники тех, кто создает проблему – конфликтующие местные жители». Раздается телефонный звонок, кто-то подъезжает и – конфликт прекращается. Спокойствие туристов жизненно необходимо для бизнеса.

В этих условиях возникает большой вопрос, насколько целесообразны попытки подмены подобной самоорганизации внешними официальными институтами обеспечения безопасности, например туристической полицией. Не очевидно, что они будут более эффективны в решении вопросов безопасности, но трансакционные издержки для бизнеса, безусловно, повысятся. «Те, кто отвечает за “антитеррор”, силовики, требуют журнал антитеррора и еще чего-то. Например, нас заставили сделать видеонаблюдение, говорят, что обязательно. Говорят, что у нас должна быть лицензированная охрана. А зачем мне охрана? Я и сам могу охранять, но они этого не понимают. Говорят, что тебе положен дворник, т. е. тот, кто ворота открывает и закрывает. Они предлагают, чтобы я хорошую цену заплатил за специальных лицензированных охранников».

Развитие туристического бизнеса постепенно ведет к профессионализации и интернационализации персонала и менеджмента. Это хорошо видно на примере Приэльбрусья. При том, что бизнес по-прежнему в основном носит семейный характер, наем профессионального управляющего, особенно в крупных гостиницах, как видно из диаграмм, представленных на рис. 6.5, скорее является правилом, чем исключением (использованы данные по примерно 70 % действующих гостиниц в Приэльбрусье).

Рис. 6.5. Наемные управляющие и собственники в руководстве гостиниц

При этом среди наемного персонала есть не только жители поселения, но и представители Тырныауза, Нальчика, Прохладного, Баксана, есть приезжие из Пятигорска и Ростова-на-Дону, есть даже выходцы из стран СНГ (управляющий одной из гостиниц, в общем-то семейного бизнеса, – узбек, который приехал из Ташкента и получил гражданство в РФ, купил в Тырныаузе квартиру). Приэльбрусье как точка роста становится центром притяжения как местной, так и «внешней» рабочей силы. Разница в доходах жителей поселков Приэльбрусья и других балкарских районов часто отмечается в разговорах.

Четко просматривается тенденция: там, где бизнес семейный и управляют гостиницами сами собственники, меньше процент персонала из других регионов. Это связано не только с тем что хозяева-балкарцы плохо относятся к наемному персоналу из других регионов, просто у них больше личных, человеческих обязательств по отношению к родственникам и соседям. Один директор-хозяин жаловался, что и «не уволишь никого» – «все родственники, у всех трудная жизнь».

Нанят управляющий – ситуация меняется, сотрудники набираются на открытом рынке труда. Как видно из диаграммы на рис. 6.6, различия действительно значимы и четко характеризуют выход процессов, идущих на рынке труда, из семейно-клановых рамок.

Рис. 6.6. Политика по найму персонала собственника-управляющего и наемного управляющего

Открытый характер рынка труда влияет и на мотивацию местных жителей, которые в определенной мере чувствуют себя «рабочей аристократией»: «Местные здесь работу ищут уже выборочно. Даже если это будет 20 тысяч, на стройку они не хотят. Хотя можно убедить их в том, что от некоторых видов работ, от которых они отошли, доходность со временем будет выше, чем от гостиниц. Мы и строительством никогда не занимались до последних 30–40 лет. Мы занимались скотоводством. Но на сегодняшний день скота стало в разы меньше. В пределах до 30 тысяч было.

Овец примерно в пределах 3-х тысяч, а туристов в пик – где-то 5–6 тысяч». Механизм перехода «с овец на туристов» и необходимости большей специализации в хозяйственной деятельности хорошо виден из следующего высказывания: «Сейчас небольшое хозяйство осталось: корову держу, теленка. Голов 10–15 овец. А раньше было больше. 70–80 овец, с десяток крупного скота. Но сейчас это невыгодно. Со временем это отойдет. Кто-то один будет держать столько, чтобы хватило всем. А так, только для себя держим. В большом количестве держать смысла нет. И то мне перед работой надо часов в шесть встать, скотину посмотреть, после этого душ принять. Пока везде сходишь, время это занимает хорошее. Так можно недельку поработать, месяц, а больше не выдержишь».

Привлечение внешнего персонала, гибкость трудовых отношений характерны и для Домбая. «У нас местных нет почти. Есть те, которые… на лето остаются. Их трое, но они тоже из Черкесска, из Кисловодска. Из Ставрополья бывает иногда. Из Пятигорска бывает. У нас же сезонная работа. Сейчас я набираю, а в марте уже начинаю распускать. Кто не хочет оставаться или еще раз приезжать, те уходят. А так, в основном, одни и те же получаются. На пять месяцев набираю. Некоторые начинают в марте уходить, некоторые в апреле».

Предприниматели сочетают широко известные местные традиции гостеприимства с вполне современными формами работы с клиентами. Почти все гостиницы в Приэльбрусье и на Домбае имеют свои сайты. Заказ номеров, в том числе на десять новогодних дней, происходит через сеть. Вот один из примеров организации работы с клиентами: «…у меня с годами очень большая клиентура набралась. Они своим друзьям рекомендуют. У меня в ноябре на весь зимний сезон уже все занято. Я пишу им, я по интернету общаюсь с ними. Пишу – будешь брать, тебе оставлять. Я сам их предупреждаю, что места кончаются. У меня в каждом номере интернет входит в стоимость номера, тогда еще WiFi не было. Нормальные номера, со всеми удобствами, средний класс. Есть такие [туристы], которые у меня Новый год уже четвертый раз отмечают. Новый год у них традиция. Я их с распростертыми объятьями встречаю, с большими скидками, не в ущерб себе, конечно, таких клиентов нельзя терять. Как к себе домой, они уже знают, в какой номер».

Развитие гостиничного бизнеса привело к постепенному формированию рынков сопутствующих услуг.

1. Пассажирские перевозки. В Приэльбрусье, например, они дают работу нескольким сотням человек – это и такси, и микроавтобусы, доставляющие лыжников из гостиниц на склоны, и трансфер из Минеральных Вод или Нальчика, который в сезон обеспечивает пассажиропоток около 500 человек в день. Многие жители Нальчика и региона Кавказских Минеральных Вод зарабатывают на этих перевозках[273].

2. Поставки продуктов. Их основной источник – это Нальчик (рынок) и восточное Ставрополье (мясо). Требования к объемам и регулярности поставок местные производители не выдерживают, собственное мясо идет в начале сезона, а потом постепенно крупные поставщики вытесняют фермеров. «Все, кто привозит продукты, – все из Нальчика, потому что местные этим не занимаются. Все перекупщики. Чабан режет, продает на рынок, они забирают с рынка – это уже третьи руки получается. Я точно знаю, что все мясо покупается на рынке. … 90 % рестораторов закупают одни “задки” и “спинки” [именно эти части туши барана принято пускать на шашлыки]. Поэтому нужны объемы, в сезон Приэльбрусье “съедает” до 3 тонн только баранины, а это примерно 15 тысяч голов за сезон[274] … В Нальчике мясо 180 руб. за килограмм стоит[275]. В селе, кто зарежет, по 140–160 продает, чтобы не везти…». Конкуренция приводит к победе сильнейших. «Поставщик мяса у нас один, монополист. Многие пытаются. Ходят по всем кафе – давай я буду мясо привозить. Хорошо – давай. Не знают, что все деньги трудно делаются. В четыре часа вставать. Два рейса сделают и исчезают – там оказывается копейки.

Он и сейчас работает, монополист». Некоторые гостиницы комбинируют: баранина из Ставрополья, говядина своя, почти все используют на кухне местные овощи, закупая только бакалею и алкоголь.