Мурад Алискеров – Жизнесмен 2.0 (страница 8)
Состоявшийся предприниматель – это тот, кто берет на себя ответственность не только за свой бизнес, но и за жизни десятков сотрудников, за их семьи, за их будущее. Это непростой путь, требующий постоянного личностного роста и умения думать на несколько шагов вперед. Фархад стал задавать вопросы, которые касались уже не простых схем, а стратегий выживания и развития.
– Мурад, – написал он однажды, – у меня один крупный поставщик текстиля. Что, если он узнает, что я целиком завишу от него? Как нивелировать риски?
Этот вопрос, как и другие, был о том, как остаться на плаву даже в самых непростых условиях. Его выручка на четвертый год работы достигла миллиарда рублей – фантастический показатель. Но за этой цифрой стояли бессонные ночи, труд и постоянная работа над собой.
Фархад был одним из самых преданных моих подписчиков. Его настойчивость иногда поражала. Если я был в Турции, он прилетал на день, чтобы встретиться. Если я был в Дубае, он вылетал туда. Узнав, что я в центре Москвы, мог приехать с другого конца города, чтобы полчаса попить чай и задать пару вопросов.
– Как думаешь, Мурад, в чем основа корпоративной культуры? По какой системе лучше тестировать топ-менеджеров? Мне растить специалистов внутри команды или искать профессионалов на рынке?
Вопросы, которые он задавал, постепенно становились все более сложными и зрелыми. Из ученика он превратился в равного собеседника, коллегу по цеху. Я никогда не брал оплату за наши встречи, хотя он предлагал многократно. Лучшей наградой для меня был его рост.
Одна из самых серьезных бесед с Фархадом произошла, когда я был в Саудовской Аравии на хадже. Узнав из соцсетей, что я нахожусь в Медине, он попросил выделить ему время и приехал. Это был жаркий август, раскаленный воздух пустыни почти не проникал внутрь отеля для паломников, где нас спасал кондиционер. Мы сидели в лобби за низким столиком, потягивая фруктовый чай из стеклянных армуд.
Фархад был явно взволнован.
– Мурад, у меня проблема, – начал он, и в его голосе я услышал тревогу, которую редко замечал у этого уверенного в себе человека. – Мой заместитель, оставшийся за главного, и шесть топ-менеджеров вступили в сговор. Вот что они мне написали утром.
Фархад достал телефон, и его пальцы слегка дрожали, когда он открыл сообщение: «Фархад, мы ждем повышения зарплаты в два раза в этом месяце. Если этого не будет, мы уходим всей командой. Ждем твоего решения сегодня. В случае отказа мы не выходим завтра в офис. Либо всем двойная оплата с этого месяца, либо остаешься один и сворачиваешь бизнес».
Он замолчал, и его взгляд, полный растерянности, устремился на меня. Я едва дождался, пока он закончит рассказ, и почувствовал, как волна злости накрыла мое сознание. Сколько раз я уже слышал подобные истории! Сколько раз видел, как люди, которым доверяли, в самый неподходящий момент подставляли тех, кто дал им возможность расти и развиваться.
Я медленно сосчитал про себя до десяти. Это помогает. Часто, сталкиваясь с такими ситуациями, я чувствую, как гнев поднимается внутри, как будто раскаленная лава, готовая вырваться наружу. Но только на мгновение. Потому что за этим гневом всегда следует горечь – горечь от осознания, что есть люди, способные на такие поступки.
Меня искренне огорчают такие истории. Это не просто предательство компании – это предательство самих себя. Как можно уважать себя, если ты готов ради сиюминутной выгоды разрушить то, что строилось годами? Как можно называть себя профессионалом, если ты ставишь свои интересы выше интересов команды, которая тебе доверяла?
Эта история мне напомнила библейскую битву Давида и Голиафа, где юный пастух с одной лишь пращой противостоит могучему гиганту, вооруженному до зубов. В ситуации с Фархадом топ-менеджеры выступили тем самым Голиафом – сильным, уверенным в своем превосходстве, полагающим, что ему под силу диктовать свои условия. Они думали, что Фархад без них беспомощен, что он сдастся. Но настоящая сила – это не численность войска и не громкие угрозы, а умение видеть слабости противника, сохранять хладнокровие и действовать стратегически.
У меня в голове сразу появилась схема, план действий.
– Так, Фархад, слушай антикризисный план действий. Сделай вид, что ты почти согласен, но попроси время, чтобы обсудить все с инвесторами. На все про все нужна неделя, тебе нужно выиграть время.
Фархад вопросительно смотрел на меня.
– Во-первых, – продолжил я, – начни с того, чтобы четко понять, кто из них инициатор.
– Их двое. Один из них такой жесткий, скандальный тип, он моложе. Второй постарше, спокойный, производит впечатление адекватного, способного к переговорам.
– Прекрасно. Поговори со спокойным, объясни, что ты не хочешь разрушать команду, что готов к новым условиям, просто время необходимо для согласования.
Я налил себе чай из маленького изящного чайничка и задумался на минуту.
– Фархад, завтра утром летишь домой. Все дела здесь заканчиваешь или переносишь. Сейчас главное – твое присутствие на месте. Летишь, никому ничего не говоря. Твой лучший союзник – скорость. У тебя есть шесть дней. За эти шесть дней ты должен найти замену каждому из них. На каждую ключевую должность – по два человека. Финансовый директор и два заместителя. Коммерческий – то же самое. Операционный директор – аналогично. Ищи кандидатов быстро, собеседования проводи в другом месте, подальше от их ушей. И самое важное: нигде не упоминай о возвращении. В соцсетях все должно выглядеть так, словно ты все еще здесь, в Саудии, продолжаешь свой малый хадж. Эти шесть дней – твоя битва. Будь на шаг впереди, не позволяй им заподозрить твой план. Спасешь ситуацию – останешься хозяином своей компании.
Я задумался, формулируя про себя дальнейший план действий для Фархада.
– На седьмой день собираешь всех отобранных на финальное собеседование. Семь позиций, четырнадцать кандидатов. Назначаешь встречу в офисе на одно время. Там же будут и те, кто попытался тебя шантажировать. Ты заходишь в комнату спокойно, с той уверенностью, которая не требует лишних слов. Ты не оправдываешься, не ищешь поводов для долгих объяснений. Ты просто смотришь им в глаза и говоришь: «Ребята, я уже нашел замену. Давайте решим, кто остается, а кто уходит». Этими словами ты показываешь, что ситуация под контролем. Ты не жертва, ты – хозяин положения. И пусть они почувствуют это. Часть людей останется, но выбор будет за тобой. Это важно. Что касается тех двоих зачинщиков, я рекомендовал бы уволить их в любом случае. Они перешли черту, и возврата нет. Но остальной штат… С ними можно поступить иначе. Многие из них – хорошие люди и настоящие профессионалы, в которых было вложено столько сил и времени. Их неуверенность, их готовность идти за лидерами – это слабость, но не предательство. И эту слабость можно понять. Можно даже простить. Главное – дать им понять, что ты ценишь их работу, но больше не потерпишь игр за своей спиной.
Фархад кивнул, внимательно слушая меня. Он сидел передо мной, вращая между пальцами маленький стаканчик. «А он молодец, – подумал я про себя, – настоящий боец. Не волнуется, или просто я этого не вижу». Нет, уверен, Фархад строит внутри себя стратегию ответа. Есть вызов – есть ответ предпринимателя. Только так.
– Теперь третья рекомендация, Фархад, – сказал я, решив добавить последний штрих. – Своих проблемных людей ты пригласишь на шесть часов вечера, в конце дня. Новый набор – в пять, за час до разборок.
Он кивнул, внимательно слушая.
– Разговор с ними будет честным. Говоришь так: «Я собираю новую команду. Сейчас поговорю со всеми. Итоговый разговор с моими старыми сотрудниками будет сегодня. Не обещаю, что возьму всех, но точно могу сказать, что вы в списке. Очень хочу, чтобы вы остались». Это все, что ты должен им сказать.
Я посмотрел ему в глаза, зная, как это будет тяжело.
На седьмой день все было готово. Все участники этого драматичного эпизода знали, что завтра их жизнь изменится. Сотрудники Фархада, уверенные в своей победе, шли в офис с тем чувством, будто они контролируют ситуацию. В течение всех шести дней эти двое зачинщиков не прекращали звонить, писать и напоминать о том, сколько времени осталось, словно неумолимые часы на бомбе, готовой взорваться в тот миг, когда табло замелькает нулями. Каждое их сообщение отсчитывало секунды до воображаемого взрыва, способного смести все вокруг в радиусе нескольких километров, оставив после себя лишь тишину и пепел. Они заходили в офис с предвкушением победы. Думаю, что мало кто из них сомневался в обратном. Они приходили с высоко поднятыми головами, с уверенностью, что, возможно, их будут умолять остаться, а возможно, и предложат повышение зарплаты, как они этого ожидали.
Они входили в офис с мыслью, что Фархад в этот раз будет к ним особенно лоялен. Надо было видеть их лица, когда они встретили в офисе много незнакомцев. Перед ними были молодые, энергичные люди в деловых костюмах. Привыкшие к статусу незаменимых и неприкосновенных, они не ожидали увидеть столько конкурентов. Они не понимали, кто все эти люди и почему они заполнили офис в это время. Даже самый уверенный заметил: что-то не так, ситуация изменилась.