Михаил Бахрах – Бизнес-анализ от а до я: профессионализм без усилий (страница 8)

Например, проект только начался. Команда разработки ожидает юзер-стори с оформленными требованиями для начала работы. В то же время клиент хочет провести новые Discovery-сессии. Как понять, чем заняться в первую очередь?

Здесь важно выявить возможные критерии приоритезации. Для Discovery-сессий это могут быть:

•      доступность клиента (например, только на этой неделе или только по вторникам);

•      стадия проекта (плановая discovery-фаза или дополнительные сессии уже во время разработки);

•      политический контекст (например, запланированы встречи с топ менеджмент представителями, которые нельзя отменить);

•      готовность материалов (если требуется серьёзная подготовка – или наоборот, ничего не нужно);

•      формат сессий (удалённо, на стороне клиента, в офисе), и другие параметры.

Для юзер-стори:

•      уровень детализации (короткие истории или подробные сценарии использования);

•      доступность команды (готова ли команда обсуждать детали в процессе или только во время планирования);

•      требования к оформлению (текстовые, графические и т.д.);

•      текущий статус бэклога (пуст или уже содержит готовые элементы).

После выявления критериев можно оценить относительную важность каждой группы активностей. Но и здесь возникает вызов: каждая заинтересованная сторона будет “тянуть одеяло на себя”. Если писать юзер-стори вместо проведения Discovery-сессий – клиент может быть недоволен. Если проводить только сессии – дев-команда может быть заблокирована без входящих требований.

И здесь задача БА – самостоятельно принять оптимальное решение.

Один практичный совет: всегда принимайте поддержку команды в анализе приоритетов. Даже если решение за вами, свежий взгляд коллег может помочь увидеть дополнительные аспекты и предложить нестандартные подходы к приоритезации.

Оркестрация активностей

Одним из самых ощутимых челленджей при оркестрации активностей остаётся частое переключение между задачами: между группами активностей, их типами и степенью зрелости. В идеале всё должно быть последовательно – сначала одно, потом другое. Но в реальной проектной среде БА почти всегда работает в условиях мультитаскинга и высокой изменчивости.

Чем больше направлений работы – тем сложнее мозгу быстро переключаться и возвращаться в нужный контекст. Например, вы только что завершили приоритетные активности из группы A и переключились на новую группу B. Но через два дня вам нужно вернуться в A, чтобы заняться оставшимися задачами. Каждое возвращение требует времени на “перезагрузку” контекста.

Почему я фокусируюсь на этом именно в рамках роли бизнес-аналитика? Потому что именно в работе БА наблюдается самая высокая степень контекстного расслоения. В течение одного дня вы можете:

•      организовать встречу со стейкхолдерами,

•      подготовить шаблон для пользовательской истории,

•      провести дискуссию о приоритетах бэклога,

•      участвовать в discovery-сессии,

•      оформить результаты в систему.

Я не эксперт во всех IT-ролях, но, насколько могу судить, ни одна другая роль не требует такой многомерности и гибкости мышления. Разработчик, QA, дизайнер – их направления более узко специализированы. БА же работает на стыке коммуникации, анализа, документации и организации взаимодействия.

Именно поэтому я считаю важным прокачивать навык оркестрации как можно раньше. Он кажется простым – “взял и спланировал” – но с ростом вашей зрелости как эксперта и масштабов проектов сложность этого навыка неизбежно возрастает. Его развитие требует постоянных тренировок и внимательного отношения к самому себе.

Вопросы на самопроверку

Полезные вопросы, чтобы посмотреть и оценить свои же размышления!

Вопрос 1:

Ты подключаешься к проекту, который длится уже 6 месяцев. Это разработка нового веб-портала по продаже спортивной одежды. На проекте – три Scrum-команды, каждая работает по двухнедельным спринтам. Прежний бизнес-аналитик уходит и передаёт тебе дела.

Он рассказывает, что:

•      Раз в неделю у него было по одному митингу с каждой командой по текущему спринт-бэклогу.

•      Раз в две недели – митинги по планированию следующего спринта.

•      Два раза в неделю – встречи с ключевыми стейкхолдерами для уточнения и согласования требований.

•      Остальное время он тратил на подготовку и написание пользовательских историий.

Когда ты впервые подключаешься:

•      Команды жалуются, что часто не успевают закрыть спринт – из-за того, что сториз недостаточно проработаны, и приходится тратить много времени на прояснение.

•      Стейкхолдеры говорят, что встречи с аналитиком неэффективны: те же вопросы можно обсудить в чате. Также жалуются на повторные вопросы по уже согласованным требованиям.

Вопрос:

Как ты, как результато-ориентированный бизнес-аналитик, организуешь и приоритезируешь свои активности, чтобы учесть оба типа фидбека – от команд и от стейкхолдеров?

Вопрос 2:

Ты работаешь как бизнес-аналитик на активном проекте и замечаешь, что почти каждый день заканчиваешь работу не в 18:00, а в 19:00–20:00.

Ситуация:

•      Дев-команды просят больше сторей на спринт.

•      QA-команда часто обращается с вопросами по тест-кейсам.

•      Митинги идут по расписанию.

•      Ты понимаешь: если закончишь вовремя, часть задач останется незаконченными, а команда будет заблокирована.

Вопрос:

1.      Какие три вероятные причины твоей переработки?

2.      Какие три решения ты мог бы применить, чтобы эффективно работать в даже в более комфортном графике (например, с 9:00 до 16:00) и сохранять/улучшать результативность?

3.      Какие новые активности или изменения в текущем процессе могли бы улучшить ситуацию?

Применение вне работы

К организации повседневных активностей я подхожу почти так же, как к рабочим: это способ не держать всё в голове. Когда задач много – в течение дня или недели – постоянное прокручивание их в мыслях отвлекает и рассеивает фокус.

Мой простой и действенный подход:

1.      Записываю активность в электронный блокнот (например, Apple Reminders). Как только она «на бумаге», мозг освобождается от необходимости её помнить.

2.      Привязываю дату и время – чтобы задача не «висела» в списке бесконечно. Обычно это напоминание, которое всплывёт точно в нужный момент.

На это уходит 10–20 секунд. Всё. Активность запланирована – и можно двигаться дальше.

Эта привычка оказалась настолько полезной, что распространилась и на мою семью. Например, если жена планирует поездку в магазин или клинику, где я ей нужен – она создаёт совместную задачу, которая синхронизируется на наших телефонах. Технологии – в помощь результативности!

Ремарка

Любое действие – это активность. Работа – обязательная часть, потому что она приносит доход. Но при этом, честно говоря, вряд ли найдётся человек, который не хотел бы тратить меньше времени на рабочие активности и больше – на личные.

Важно: сокращение времени не должно снижать ценность результата.

Поэтому я стараюсь регулярно переосмысливать подход к активностям:

•      на уровне часа,

•      дня,

•      недели.