Михаил Бахрах – Бизнес-анализ от а до я: профессионализм без усилий (страница 7)
Организация активности – это:
• Определение ключевых действий и их цели.
• Определение приоритета на основе контекста.
• Выстраивание логической последовательности действий.
• Декомпозиция крупных задач до управляемого уровня (например, активности, которые можно завершить за день).
• Постоянная сверка с участниками проекта: менеджером, командой, заказчиком.
Каждый новый проект я начинаю с прямых вопросов:
• “Что от меня ожидается?”
• “Какие задачи стоят в приоритете у команды?”
• “Какие цели у заказчика?”
Это важная информация – фундамент для создания единого списка активностей, в котором будут учтены:
1. Потребности команды.
2. Ожидания заказчика.
3. Моё собственное профессиональное видение как БА.
Оркестрация активности
Оркестрация – это непрерывный процесс координации текущих активностей в постоянно меняющемся проектном контексте. Аналогия с дирижёром: если БА – дирижёр, а активности – музыканты, то его задача – добиться слаженной, гармоничной работы, создающей «музыку» – эффективный прогресс проекта.
Оркестрация – это комплексный навык, так же агрегирующий в себе:
• Приоритезацию
• Декомпозицию
• Оценку усилий
• Тайм-менеджмент
Эти навыки должны быть развиты на экспертном уровне. Почему? Потому что именно такая экспертиза позволяет не просто участвовать в активности, а эффективно ими управлять в режиме реального времени.
Оркестрация – это ежедневная, многократная практика. В течение дня я могу 3–4 раза переприоритизировать активности, чтобы повысить ценность своей работы. Это мой базовый подход к управлению усилиями.
Моя цель – не просто выполнять работу, а постоянно снижать издержки на достижение результата. Я стремлюсь к большей эффективности, а не к большему количеству часов. Именно поэтому оркестрация – ключевой навык для моего профессионального роста.
Применение
Совсем недавно у меня была ситуация, в которой потребовалось максимально проактивное применение навыка организации и оркестрации активности.
Понедельник начинался спокойно, но внезапно в календаре появился внеплановый митинг с командами. На этом митинге один из менеджеров озвучил срочную задачу: в течение недели организовать и завершить активность по созданию маппинга (соответствия и отслеживаемости) между текущим скоупом нового продукта и скоупом предыдущего решения клиента.
В какой-то момент вопрос был направлен прямо ко мне:
“Михаил, раз ты хорошо знаком с системой, где этот маппинг нужно задокументировать, как ты смотришь на то, чтобы взять на себя организацию всей этой активности?”
Я редко отказываюсь от новых вызовов, особенно если они помогают расширить мою зону ответственности и профессиональные навыки. И в этот раз, хотя у меня не было вообще никаких вводных по объему или типу предстоящей работы, я немедленно согласился, даже несмотря на то, что участвовал в совершенно новой для себя беседе всего 10 минут.
С этого момента и началось применение моего навыка вживую.
Я начал действовать не “со следующего утра” и не “после окончания митинга”, а в ту же минуту, как сказал “Да, я займусь этим”.
Вот как шаг за шагом я организовывал эту активность:
1. Понимание контекста – цель и артефакты
Как я уже описывал в теоретической части, первым шагом к эффективной организации является понимание контекста. Я сразу задал два ключевых вопроса:
• Какова основная цель этой активности? (Зачем мы вообще делаем маппинг?)
• Какие артефакты ожидаются на выходе? (Что должно быть создано и в каком виде?)
2. Перехват управления митингом
Я взял на себя инициативу вести митинг дальше, чтобы задать все нужные уточняющие вопросы, получить максимум информации и сразу сориентироваться в ожиданиях и возможностях команд.
3. Подтверждение плана – быстрый фидбэк-цикл
Сразу после митинга я составил верхнеуровневый список активностей и отправил его всем участникам для подтверждения. Это особенно важно в задачах с высоким приоритетом и сжатыми сроками: нельзя запускать действия, которые через пару дней окажутся не теми, что ожидались. Ошибки на старте могут стоить дорого.
4. Декомпозиция и приоритезация
После подтверждения плана я перешёл к декомпозиции задач до управляемого уровня и приоритезации. Эти два действия почти всегда идут бок о бок и позволяют избежать перегрузки, потерь времени и рассинхронизации между участниками.
5. Старт активности – конкретика, сроки, исполнители плюс общее сообщение по плану на неделю
Так как сроки были предельно сжаты, в течение часа я подготовил и отправил всем участникам сообщение с:
• Четким описанием задач/активностей и важность и смысл.
• Конкретными сроками – План на неделю;
• Конечную цель;
Каждое взаимодействие – это мини-договор: кто, что, когда и где. Без этого не будет продуктивной активности.
Когда все участники понимают, к чему мы идём и как это связано с результатом, вовлечённость и синхронность значительно повышаются.
Хочу выделить ещё один принципиально важный момент:
Меня попросили организовать активность потому что у меня есть отличный опыт в использовании ИТ-системы, в которой нужно задокументировать артефакты. То есть формально ожидания были:
1. Подготовить систему.
2. Определить и запустить активности по наполнению этой системы.
Можно было бы пойти по пути “сначала настроим систему, потом дадим задания участникам”, но я сознательно пошёл другим путём.
Почему?
Потому что без активности – нет артефактов. Активности – первичны. Артефакты – следствие.
Если бы я сначала занялся системой, команды бы просто ждали, теряя драгоценное время. Вместо этого я сначала запустил активность, обеспечил ясность и движение вперёд – и только после этого параллельно занялся системой.
Я часто иллюстрирую этот принцип таким примером:
Если на красном проекте меня спросят – “Когда ты подготовишь артефакт, описывающий подход к бизнес-анализу?”
То мой ответ будет: “Я подготовлю этот документ в последнюю очередь. Когда проект станет зелёным.”
Сначала активности, а потом артефакты – я могу обойтись и без подхода к бизнес анализу, но вот без активностей, по выводу проекта из красного в зеленую зону, я не могу обойтись.
Челленджи / сложности
Организация активностей
Главная сложность при организации активностей – это определение критериев для приоритезации: чем и в какой последовательности заниматься. Когда бизнес-аналитик оркестрирует уже существующие активности, критерии часто заданы заранее – и достаточно просто определить, что пойдет первым, а что вторым. Но при старте проекта, когда всё начинается с “чистого листа”, именно БА должен определить, какие активности необходимо запланировать и по каким критериям расставить приоритеты.