Михаил Бахрах – Бизнес-анализ от а до я: профессионализм без усилий (страница 6)
Челленджи / сложности
В этом разделе я поделюсь сложностями, с которыми может столкнуться РО БА при применении этого навыка. Раз уж мы заговорили о навыке шаблонизации, то давайте «отшаблонизируем» и области, где могут возникать сложности. Я выделю следующие направления (подумал прямо сейчас, «из головы», что бы это могло быть): качество / время, фаза проекта, сложный организационно-командный контекст (сетап / setup / настройка/конфигарация).
Качество / время – думаю, это довольно универсальная зона челенджа, присущая практически всем навыкам и процессам. Например, в полноценной проектной реализации постоянно возникает вопрос: что выбрать – выдать компонент, функцию, продукт отличного качества, но с задержкой, или наоборот?
В контексте данного навыка это особенно критично, потому что запуск большинства проектов (из моего опыта – абсолютно всех) происходит в режиме «быстрее, быстрее, выше, выше». Нужно очень чётко осознавать и уметь принимать решения о балансе между качеством шаблона, глубиной его проработки – и временем, которым располагает проект. С одной стороны, никто не захочет ждать, пока БА потратит неделю на подготовку идеального шаблона. С другой – шаблон, сделанный за 1–2 часа, может оказаться поверхностным, с нехваткой важных деталей и, как следствие, потребовать доработок уже в процессе, когда часть артефактов будет оформлена и начнёт «ломать» логику модели.
Фаза проекта – потребность в создании и работе с артефактами во многом зависит от того, на какой фазе проекта БА присоединяется. Часто бывает так, что аналитик подключается уже на поздних этапах – например, когда разработка продукта близка к завершению, и остаются лишь финальные штрихи. В таких ситуациях БА должен рационально оценить целесообразность создания шаблонов: где они принесут ценность, а где станут избыточными. Возможно, ближе к завершению разработки стоит сосредоточиться на шаблоне проверки требований для QA, а не тратить ресурсы на шаблоны описания требований, 90% которых уже реализованы.
Сложный организационный контекст (сетап) – многоуровневая командная структура проекта или организации может усложнить внедрение шаблонов. Например, если в проекте участвуют 6–7 команд, каждая из которых работает над своим компонентом, относящимся к разным категориям, создание одного универсального шаблона может оказаться невозможным. В этом случае перед БА встаёт выбор: адаптировать подход поэтапно, разрабатывать индивидуальные шаблоны под каждую команду, или пытаться сконструировать единый, но гибкий и настраиваемый шаблон, способный учесть особенности каждого компонента.
Другой вариант организационной сложности – наличие внутри проекта команды бизнес-аналитиков, где каждый привык работать по своему устоявшемуся подходу. В этом случае РО БА, выступая как драйвер инициативы по шаблонизации, может столкнуться с сопротивлением или даже отказом от использования новых шаблонов. Здесь от него потребуется акцент на «мягких» навыках: построение сотрудничества, ведение переговоров, презентация решений и убедительная аргументация причин, по которым предлагаемые шаблоны принесут пользу всей команде.
Вопросы на самопроверку
В компании, где я работаю, я создавал обучающие материалы по навыкам бизнес-анализа и всегда включал в них блок с вопросами на самопроверку. Такие вопросы отлично помогают структурировать понимание навыка и поведенческих моделей. Кроме того, ответив на них, можно обсудить решения с более опытным коллегой – это помогает расширить перспективу.
Ниже я предлагаю два примера с контекстом.
Рекомендую:
а) сначала ответить самостоятельно – насколько внутренне ощущается уверенность в логике;
б) обсудить с опытным аналитиком;
в) если хочется, прислать мне ответы или доп вопросы в LinkedIn – с радостью поделюсь своим мнением.
Вопрос 1
Контекст: ты как результато-ориентированный БА только что зашел на проект. Ты отвечаешь за один стрим, а еще три других стрима уже ведут свои бизнес-аналитики, работающие там около полугода. Разработка ведётся по Scrum, двухнедельные спринты.
Продукт – e-commerce портал по аренде автомобилей. Срок проекта – около двух лет.
На первом встречном митинге все БА сообщили, что требования оформляют в свободном стиле – каждый по-своему.
Вопрос:
Какие бы последовательные действия ты предпринял, и какие критерии использовал бы, чтобы выбрать между тремя сценариями:
1. Не создавать шаблон вовсе, адаптируясь под текущую практику.
2. Создать шаблон только для своего стрима.
3. Создать единый шаблон для всех стримов и убедить коллег в его полезности.
Вопрос 2
Контекст:
Ты заходишь на новый проект на самом старте. Первая фаза – дискавери по 20 новым компонентам/фичам, которые клиент хочет добавить в существующий OTT-продукт (в стиле Netflix). На всю фазу выделено 2 месяца.
Вопрос:
Какой формат шаблона для дискавери-артифактов ты бы предложил?
Какие 7 ключевых разделов ты включил бы в него, чтобы использовать универсально по всем компонентам?
Мое видение пользы и смысла в этом упражнении: цель самопроверки – не найти «правильный» ответ. Их может быть несколько, ведь это открытые кейсы. Задача – проверить себя:
• Насколько легко выстроилась логика?
• Были ли трудности в последовательности рассуждений?
• Насколько глубоко и чётко получилось декомпозировать ответ?
Я лично часто чувствую внутри интуитивный «профессиональный дискомфорт», если мой ответ не совсем выверен. Это полезный внутренний индикатор. Прислушивайтесь к нему.
Применение вне работы
В этом разделе – чуть менее формальная часть, чтобы отойти от рабочей специфики и посмотреть на применение навыка в жизни.
Если вы читали мою первую книгу, возможно, помните, что в главе о декомпозиции я приводил пример: как я применил этот навык для организации дня рождения моего младшего сына. Теперь хочу продолжить эту линию – только на примере шаблонизации.
После первого успешно проведённого дня рождения я задумался: «А ведь через год всё это снова повторится!» И тогда я решил проанализировать пройденные шаги, внести коррективы:
• поменять порядок задач для повышения эффективности,
• добавить недостающие шаги,
• предусмотреть вариативность (например, список мест, где можно купить призы в зависимости от количества детей),
• заложить временные буферы.
Так у меня появился персональный шаблон подготовки к дню рождения – и я использую его уже несколько лет подряд, постоянно улучшая.
Возможно, кто-то спросит: «Зачем так серьёзно подходить к простому празднику?»
Мой ответ прост: профессиональные привычки естественно перетекают в повседневную жизнь.
Если это делает процессы лучше и создаёт больше радости для близких – разве это не замечательно?
Ремарка
Сейчас, когда я заканчиваю описание первого навыка, хочу добавить одну мысль.
Возможно, кто-то ожидал в книге больше «технических» деталей – чётких инструкций, как получить тот или иной навык. Но моя задача – показать и раскрыть суть навыков, которые отличают сильного бизнес-аналитика. То, что делает эксперта экспертом.
Как именно их осваивать – путь индивидуальный.
Я делюсь своим опытом, подходами и примерами, надеясь, что они помогут вам открыть что-то новое.
Организация и оркестрация активностей
/Activities Setup and Orchestration (Team/Customer)/
Описание
Этот навык занимает одно из ключевых мест наряду с предыдущим – управление артефактами. Почти в любой профессии обязанности делятся на две большие группы: работа с результатами (артефактами) и участие в активности. Активности приводят к результатам. Если первый навык – это умение создавать и поддерживать артефакты, то второй отражает зрелость в организации и управлении процессами, ведущими к этим результатам.
Для результато-ориентированного бизнес-аналитика важно уметь организовать весь спектр активности – от первых шагов на новом проекте до синхронизации процессов между командой и заказчиком. Этот навык помогает прокладывать путь к результату, создавая ценность через согласованность, предсказуемость и ритм командной работы. Он включает два тесно связанных аспекта: организация и оркестрация.
Организация активности
Когда бизнес-аналитик начинает работу на новом проекте, его первая задача – понять, чем заняться, в каком порядке и почему. Способность быстро и точно сформулировать план действий на основе целей и контекста проекта – признак зрелого РО БА.
Важно: организация активности – это не просто следование заранее заданному списку задач. Очень часто никто не дает такого списка. Более того, полагаться исключительно на формальные практики или “как написано в учебнике” – недостаточно. Каждый проект уникален. Контекст – определяющий фактор.
Я неслучайно говорю об организации активности, а не, например, о “разработке подхода к бизнес-анализу”. Почему? Потому что “подход к БА” – это чаще всего про структуру документов, формат взаимодействия со стейкхолдерами, механики декомпозиции и приоритезации. Это важно, но далеко не то, что критично в первые дни проекта. За всю мою карьеру мне ни разу не приходилось сразу документировать подход к бизнес-анализу в качестве самого первого шага. Всегда есть более срочные и ценные активности.
Что действительно важно на старте – определение объема проекта или продукта. Я чувствую себя неуверенно, пока не составлю цепочку действий, которая приведёт к ясности: “что мы делаем, зачем и где границы этого решения”. Умение быстро и по делу задать эти рамки – одна из важнейших компетенций РО БА.