Михаил Бахрах – Бизнес-анализ от а до я: профессионализм без усилий (страница 10)
Шаг 4. Оценка в часах
Затем началась самая кропотливая часть – я вручную оценивал, сколько часов заняла бы у меня каждая из этих задач.
Я учитывал не только время на саму работу, но и мой собственный уровень производительности. Так, например:
• конфигурация клиентского каталога требовала механической и повторяющейся работы, которую можно было отдать BA с базовыми навыками;
• я сравнивал, сколько часов такая задача заняла бы у меня, и выводил коэффициент, насколько медленнее (в среднем) будет работать менее опытный аналитик;
• на основе этого я рассчитывал количество BA, которое потребуется, чтобы уложиться в 2-летний график проекта.
Пример: если мне нужно было бы 100 часов, а BA с базовыми навыками делает ту же работу в Х раз медленнее, значит, нужно уже например 150 часов, а не 100. Далее я определял сколько человек потребуется, чтобы конфигурация не стала узким местом проекта.
Шаг 5. Финализация и защита плана
На основе всех этих данных я собрал план работ на два года, с точной оценкой в часах, распределением задач, типами исполнителей и учётом рисков. Я презентовал его Delivery Manager’у – и получил одобрение. Проект начался уже с чётким и структурированным скоупом, что дало мне контроль в дальнейшем.
В итоге, по завершении проекта, план отклонился от фактического выполнения всего на 19–20%. Для первой серьёзной попытки планирования с таким уровнем точности это был отличный результат – и с тех пор этот подход стал моей профессиональной опорой в любых проектах.
Челенджи / сложности
Множество неизвестных на старте планирования
Одна из ключевых сложностей при планировании объема работ – это большое количество неизвестных. Это естественно: когда создаётся что-то новое, невозможно сразу иметь полное понимание типа, содержания и объема задач. Что бы ни было запланировано – всегда появятся дополнительные элементы и корректировки.
Сложность усиливается тем, что людям по природе ближе ясность и определенность. Но с новым скоупом так бывает редко. При этом сроки на начальное планирование часто крайне сжаты – нужно начинать работы «ещё вчера».
Типичный ответ на вопрос: «Сколько времени займёт создание этого компонента?» – «Сначала нужно провести дискавери». Однако на полноценную дискавери (2–8 недель) зачастую нет времени, несмотря на её важность.
В таких ситуациях мой подход – сфокусироваться на достижении результата с разным уровнем точности. Даже неточный план – это всё равно план. Он даёт старт, создаёт основу для движения, снижает неопределённость.
Что я делаю:
• Использую текущие знания и опыт, чтобы составить черновой план
• Разбиваю задачи на части и прикидываю длительность каждой
• При необходимости обращаюсь к внешним источникам (включая интернет и внутренние базы знаний)
• Закладываю буферы и указываю на зоны риска
Главная задача в условиях неопределённости – как можно быстрее встроиться в контекст и собрать максимум исходных данных. Это ускоряет переход от тумана к структуре.
Определение критериев декомпозиции
Любое планирование требует декомпозиции – разбиения продукта на составные части. Однако нет универсального критерия, подходящего под любой продукт. В зависимости от контекста я выбираю один или комбинирую несколько критериев, например:
• По технологическому стеку: фронтенд, бэкенд, интеграции, аналитика
• По функциональным блокам: логин, каталог, корзина, заказ, оплата
• По типу работ: анализ, дизайн, реализация, тестирование
Ошибочный выбор критериев может снизить эффективность планирования и контроль прогресса. Чтобы этого избежать, я применяю два базовых подхода:
1. Провожу сессии с командой, где обсуждаю возможные критерии и получаю обратную связь
2. Изучаю максимум контекста: цели продукта, тип команды, ограничения
Это помогает выбрать подход, наиболее соответствующий задачам проекта.
Баланс: время – ресурсы – цели
На этапе контроля объема работ ключевой вызов – удерживать баланс между временем, ресурсами и целями. Варианты перекосов:
• Мало ресурсов → нужно больше времени
• Меньше времени → нужны дополнительные ресурсы
• Недостаток времени и ресурсов → нужно сокращать объем
Мой подход в таких ситуациях:
• Оценка рисков по каждому из параметров
• Раннее предупреждение менеджеров, особенно по вопросу ресурсов. Лучше заявить о дефиците квалифицированных специалистов в самом начале, чем пытаться закрыть пробел на поздних стадиях
• Гибкость целей – обсуждение возможности перераспределения объема работ или приоритизация задач
Из трёх параметров ресурсы – самый чувствительный. Время обычно более гибкое, а скоуп может быть адаптирован. Поэтому я начинаю с оценки ресурсных ограничений и только потом выстраиваю остальные параметры. Любые изменения обязательно проговариваю с проектным менеджментом, так как они влияют на стратегию и результат проекта.
Вопросы для самопроверки
Вопрос 1:
Ты как БА подключился к проекту, где уже работают три бизнес-аналитика. У каждого из них – своя Scrum-команда, отвечающая за определённый компонент нового веб-сайта по продаже обуви. Тебя назначают ответственным за компонент “Каталог продуктов”. К концу недели твоя команда ожидает:
• План разработки компонента,
• Разделение на логические части,
• Подготовленные пользовательские истории на следующий спринт.
Вопрос:
Какие действия ты предпримешь на этой неделе, чтобы качественно подготовиться к обсуждению с командой в пятницу?
Вопрос 2 (продолжение):
Прошло четыре спринта (два месяца). Возникла проблема: команда отстаёт от плана на 35%. На ретроспективе команда сообщает, что пользовательские истории требуют постоянных уточнений у аналитика, из-за чего тратится лишнее время и не удаётся завершать запланированный объём. При этом оценки спринтов команда считает адекватными.
Вопрос:
Проанализируй ситуацию. Укажи по две возможных причины / проблемы / зоны улучшения в каждой из следующих областей:
• Планирование объема работ
• Декомпозиция работ
• Контроль выполнения работ
Применение вне работы
Мне действительно нравится планирование – не только как часть работы, но и как осознанная практика в жизни. Последние годы я регулярно использую подход годового планирования: ближе к декабрю сажусь и размечаю основные активности и достижения, которых хочу достичь в следующем году.
Я фиксирую всё: планы по профессиональному развитию, важные личные цели, семейные задачи, хобби. Обычно набирается от 7 до 12 крупных направлений. После этого я распределяю их по кварталам – важно видеть, в каком периоде какие крупные фокусы будут у меня в жизни.
Для ближайшего квартала я провожу приоритезацию – чаще всего активности идут параллельно, так как они относятся к разным сферам. Затем я декомпозирую каждую из них на более мелкие задачи – до такого уровня, чтобы можно было отслеживать прогресс хотя бы еженедельно. Это даёт чувство движения и управляемости.
Завершающий этап – создание записи с чекбоксами в приложении. Этот список всегда под рукой: на телефоне и на ноутбуке. Я регулярно сверяюсь с ним, отмечаю выполненное, корректирую приоритеты.
Планирование стало для меня не просто инструментом – это способ жить осмысленно. Квартал за кварталом я выстраиваю траекторию жизни: ставлю цели, разбиваю их на шаги, отслеживаю движение. И да – поставить галочку рядом с выполненной задачей – это маленькое, но очень личное удовольствие.
Ремарка
Хочу поделиться своим образом мышления относительно этого навыка.
Я понимаю, что бизнес-аналитик чаще всего погружён в решение операционных задач: написание требований, организация работы с командой, взаимодействие со стейкхолдерами, выбор подходящего БА-подхода – всё это требует внимания, фокуса и отнимает большую часть рабочего времени. И я часто слышу от коллег: «Планирование – это задача менеджера, продакт-овнера или продакт-менеджера». И в большинстве случаев это действительно так – от БА не ожидается ведение детального плана или контроль роадмапы. И это нормально.