Мэри Мерфи – Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний (страница 3)

И наконец, Чарли Джавис, основавшая и возглавившая компанию Frank[5] по оказанию финансовой помощи, которую сама называла «Amazon для высшего образования». Джавис сумела произвести сильное впечатление на своих первых инвесторов, и ее компания быстро стала одним из ведущих финтех-стартапов. Однако впоследствии Министерство юстиции обвинило Джавис в «ложном и резком завышении числа клиентов» ради того, чтобы JPMorgan Chase[6] приобрела ее за кругленькую сумму.

Культура гениев соответствует фиксированному мышлению. В ней преобладает вера в то, что талант и способности являются врожденными и неизменными – либо есть, либо нет. В культурах гениев прежде всего ценятся блеск и сообразительность, особенно если они выглядят естественными. Культуры гениев ориентированы почти исключительно на высокий уровень интеллекта, поэтому претенденты на работу в этих организациях часто указывают свой IQ, предъявляют результаты тестов, академические и интеллектуальные награды и достижения, надеясь, что их сочтут достойными и примут в число немногих избранных.

Культуре роста тоже нужны умные люди, и тоже хочется, чтобы они были мотивированны, стремились к развитию способностей, обучались, пробовали новые стратегии и обращались за помощью, когда заходят в тупик. В их резюме, скорее всего, будут отражены не только успехи, но и трудности, которые они преодолели, а также приверженность работе и желание развиваться. Культура роста основана на вере в то, что талант и способности можно отточить и усилить с помощью правильных стратегий, института наставничества и организационной поддержки.

Индивидуальное мышление – сильный предиктор поведения и общей результативности, и культура мышления – также важный фактор. Исследования показывают, что организационное мышление позволяет спрогнозировать успех отдельных людей, команд и организаций. Это влияет на то, будут ли люди сотрудничать; станут ли выдвигать инновационные идеи и решения; готовы ли рисковать; не совершат ли неблаговидных поступков (вроде утаивания информации, сокрытия ошибок и кражи идей). Наконец, сможет ли компания извлечь выгоду из идей и талантов людей из разных групп, или их перспектива останется весьма ограниченной?

Из этой книги вы узнаете, как Сатья Наделла создал культуру роста, сформировавшую инвестиционную стратегию Microsoft, позволившую сотрудничать с Apple и другими конкурентами, а также восстанавливаться после технических сбоев. Вы также увидите другие примеры успеха культур роста. Например, как две сестры, используя ориентированный на решение проблем подход, изменили ситуацию на винном рынке и сделали высококачественную продукцию более доступной. Или как вера в способность к обучению всех студентов произвела революцию в преподавании и резко улучшила успеваемость в местном колледже.

Организационное мышление, к счастью, можно формировать. Работая с лидерами, менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками, мы с командой убедились, что культура роста мотивирует людей и повышает эффективность работы – сотрудников и организации в целом. Мы узнали, как помочь организациям измениться, чтобы внедрить и продвигать установку на рост. Мы поняли, что формирует корпоративную культуру мышления и каким образом надо изменить политику, практику и нормы, чтобы помочь людям настроиться на рост.

Мы обнаружили связь между культурой мышления, разнообразием и инклюзивностью. Иными словами, организационное мышление влияет на то, ищут ли компании, принимают ли на работу и стараются ли удержать людей из разных групп. Это привело нас к созданию Equity Accelerator, первой в стране специализированной исследовательской организации, применяющей знания в области социальных и поведенческих наук для решения задач выработки и поддержания более справедливых условий в обучающей и рабочей среде. Формирование культуры инклюзивного мышления о росте – важная часть того, чем мы там занимаемся. Я покажу вам, как применить ее в ваших командах.

На протяжении всей книги мы будем рассматривать новаторские исследования. Они показывают, как вместе с командой вы можете сформировать мышление роста. Мы увидим, как известные компании и организации разных отраслей изменили методы совместной работы, сформировав культуру роста. Мы исследуем мир образования, некоммерческих организаций, спорта и многое другое, чтобы увидеть культуру роста в жизни.

Например, директор школы в штате Нью-Йорк, изменив в ней культуру мышления, решил вопрос с неравенством цветных детей в целом округе. Или как хлебозавод применил принципы мышления роста при приеме на работу и создал возможности роста для бывших заключенных, являясь при этом еще и чрезвычайно успешным бизнесом.

Особое внимание мне хотелось бы обратить на то, как настроить себя на мышление роста, как вдохновлять окружающих и способствовать формированию команды культуры роста. В книге приведено множество упражнений, инструментов и практических примеров, которые можно начать использовать прямо сейчас, чтобы изменить работу вашей организации.

Вы научитесь распознавать знаки, которые являются триггерами лично для вас – придерживаетесь ли вы фиксированного мышления или мышления роста (спойлер: внутри каждого из нас есть и то, и другое); и узнаете, как использовать сигналы, которые приводят вас к фиксированному мышлению, и как изменить ситуации, чтобы ими можно было вдохновиться и в них развиваться. С этой выгодной точки вы сможете помочь другим делать то же самое. Создавайте культуру мышления, какую вы захотите.

Эта книга изменит ваши представления о мышлении и внесет ясность в основанные на реальных примерах идеи и поступки, полезные вам, вашей команде и вашей организации.

В первой части мы поговорим о перезагрузке мышления, изменив наше понимание того, как оно работает. Во второй части мы подробно рассмотрим организационное мышление, рассмотрев его проявление в следующих пяти ключевых областях.

• Сотрудничество – станем ли мы конкурировать с коллегами или будем работать вместе.

• Инновации и креативность – сможем ли мы получить доступ к новым идеям или застрянем в бесконечном повторении прошлого.

• Готовность к риску и жизнестойкость – готовы ли мы рисковать или чувствуем, что вынуждены перестраховываться.

• Честность и этичное поведение – выбираем ли мы короткие пути или нарушаем правила, чтобы соответствовать ожиданиям от работы, скрывать ошибки и улучшить репутацию.

• Разнообразие, равенство и инклюзивность – стремимся мы набирать и удерживать сотрудников, обладающих различными способностями и имеющих разные взгляды, или склонны нанимать персонал, руководствуясь узкими представлениями о необходимом для достижения успеха.

Я постараюсь показать, как определить мышление организации и факторы, на него влияющие; подробно объясню, как перейти к росту и не сбиться с выбранного пути.

В третьей части мы поговорим о том, как сигналы мышления влияют на каждого из нас, и рассмотрим наиболее распространенные ситуационные признаки (четыре триггера), которые переводят нас или в фиксированное мышление, или в мышление роста.

• Когда мы оказываемся в ситуациях, в которых будут оценивать наши усилия.

• Когда нам приходится решать трудные задачи.

• Когда мы получаем критику в качестве обратной связи.

• Когда мы сталкиваемся с чужим успехом.

Вы научитесь распознавать ситуации, которые обычно побуждают вас к движению, и узнаете, как чаще использовать свою установку на рост.

Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны очень на многое. Однако важнее – сотрудничать для реализации потенциала. Мышление – командная работа; я призываю делиться тем, чему вы научились. Природа культуры роста заключается в стремлении к росту всех. Это может произойти, только если мы изменим отношение к росту, засучим рукава и будем действовать сообща.

Часть I. Перезагрузка мышления

Глава 1. Перезагрузка мышления

У нас неправильное мышление. Не то чтобы совершенно неверное, но мы существенно упростили его, причем в ущерб себе.

Кажется, все понятно: либо вы убеждены, что интеллект и способности предопределены и не подлежат изменению, – либо считаете, что мы можем расти и развиваться. И все же, обдумывая личный опыт, вы можете разглядеть нечто более сложное, чем дихотомия или-или.

Вспомните, как вы решали какую-нибудь непростую задачу. Допустим, начальник попросил предложить несколько идей по оптимизации финансов, чтобы справиться с прогнозируемым дефицитом. Не исключено, что вы перестраховались и включили в список только уже знакомые и испытанные варианты. Или увидели возможность попробовать что-нибудь новое? Предложили уникальные решения, выходящие за рамки информационно-пропагандистских мероприятий? Начали с перечисления обычных идей, но потом решили поднапрячься?

На самом деле, ни у кого нет только установки на данность или на рост. Мы можем предпочитать что-то одно или переключаемся между ними. Так поступает каждый. Более того, переход далеко не всегда выглядит как простой щелчок выключателя – иногда это больше похоже на регулировку яркости. Мышление существует в непрерывном режиме. То, в каком направлении мы движемся в данный момент, часто зависит от ситуации и окружающих.