Мэри Мерфи – Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний (страница 4)

Наше понимание мышления в целом не отражает этой сложности. Концепцию впервые представила Кэрол Дуэк, и теперь эту иллюстрацию часто используют в учебных аудиториях и соцсетях.

Что не так с этой иллюстрацией? Люди действительно могут различаться по типу мышления, но если иметь в виду исключительно способности, то данная схема свидетельствует: мышление – это то, что у нас в голове, что описывается дихотомией – или-или. И мы обязаны определить, какое у нас мышление, выбрав одно из двух. Вы видите в этом иронию? Когда мы говорим, что у нас либо установка на данность, либо на рост, то это очень фиксированный взгляд на мышление, не правда ли!

На иллюстрации мы видим явное предпочтение одного типа мышления другому: рост – хорошо, а нечто фиксированное – плохо. Люди и культуры, больше ориентированные на самосовершенствование, действительно могут обладать разными прекрасными качествами, однако недопонимание привело к морализаторству, особенно в американской системе образования и в корпорациях, быстро подхвативших идею. Рассматривая мышление как нечто закрепленное в нашем сознании и считая, что один тип мышления лучше другого, легко перейти к навешиванию ярлыков. При этом мы возлагаем ответственность за перемены на самого человека и не учитываем контекст и культуру, которые создают и поддерживают его мышление.

Культура мышления в виде, существующем вне нас, – это активное совместное творчество. Но руководители часто акцентируются на индивидуальном мышлении, считая, что сами по себе поиск и удержание сотрудников с «установкой на рост» приведут к созданию ориентированной на рост организации.

В разных школьных системах меня порой спрашивали об одном и том же: существуют ли критерии оценки учителей по типу их мышления? Инвестиционные фирмы просили помочь принять решение относительно правильных инвестиций. Наконец, организации хотели бы придерживаться понятной и простой системы оценивания при отборе и найме сотрудников.

Вот основополагающие предположения, лежащие в основе таких обращений и просьб: а) мышление статично; б) оно полностью индивидуально; в) такая система оценивания раскроет «правду» о человеке, установив, что он нацелен на рост (или на фиксацию) и, следовательно, будет (или нет) хорошим сотрудником. Когда мы навязываем эти убеждения отдельным людям, они передают их дальше.

В нашем институте повышения квалификации учителей[7] мы часто видим педагогов, придерживающихся ложного дихотомического взгляда и навешивающих ярлыки на учеников, у которых проблемы с мотивацией или успеваемостью. Вот обычные замечания: «К сожалению, у этого ребенка просто такая установка, и вряд ли здесь можно что-нибудь изменить»; «В этом поколении действительно устоявшийся способ мышления».

Когда мы спрашиваем, как именно учителя помогают ученикам перейти к мышлению роста, то часто слышим: «Это не моя работа. Ученикам просто нужно развивать в себе установку на рост, или родители должны работать с ними над ее развитием». Однако навешивание ярлыков на детей и объявление их неспособными к изменениям и есть проявление фиксированного мышления преподавателя!

Некоторые учителя хотят, чтобы обучение было простым и быстрым (еще одна установка), поэтому они почти сразу подсказывают ученикам правильные ответы или утешают их, говоря, что «все в порядке, не каждому дано быть математиком». Но ведь это вредит и ученикам, и процессу обучения! Приводит к неправильному пониманию мышления, а также факторов, влияющих на него в разных ситуациях. Начинается перебрасывание обвинениями, от которого мало пользы.

Спросите человека, какой у него тип мышления, и получите ответ: всегда по-разному. Даже те, кто занимается изучением мышления, не стремится к постоянному росту. В зависимости от ситуации может активизироваться наш настрой на фиксацию или на рост.

Далее мы познакомимся с непрерывностью мышления.

Вместо того чтобы просто придерживаться фиксированного подхода или установки на рост, мы постоянно колеблемся под воздействием обстоятельств – движемся то в одну сторону, то в другую. Также мы имеем некие установки по умолчанию. Возможно, чаще вы находитесь в континууме роста или ваша первая реакция на вызов более фиксированная. (Но не стоит цепляться за эту идею, так как заданные значения могут меняться со временем или в разных ситуациях.)

Понимание установок нашего мышления может быть очень важной отправной точкой – именно об этом писала Кэрол Дуэк в своей классической работе. Но никто не живет в вакууме, и одно из самых удивительных открытий нашего исследования состоит в том, что люди существуют в континууме, следуя за предсказуемыми, различимыми сигналами. Именно поэтому оценки мышления, направленные на определение «единственно верного образа мыслей», часто не достигают цели.

Окружающая нас культура оказывает наибольшее влияние на наши убеждения, мотивацию и поведение. Эта культура мышления существует на групповом и организационном уровне.

Культура мышления настолько сильна, что может фактически блокировать установку человека на рост. Но когда лидеры сосредоточиваются на развитии личности, то почти всегда упускают из виду влияние на нее созданной ими культуры мышления. А порой даже не осознают этого!

Сэди Линкольн, основатель и генеральный директор Barre3[8], считала, что ее бизнес в сфере фитнеса основан на мышлении роста, и тщательно работала над имиджем идеального лидера, которому все по плечу. Однако проведенный в компании глобальный анонимный опрос в один момент разрушил иллюзию. «Я действительно пыталась играть именно эту роль, что далеко не всегда было так уж просто, – признается Линкольн. – Я не осознавала, что создала культуру совершенства. А в результате мы утратили искренность, доверие и способность к совместным изменениям».

Перфекционизм – одна из составляющих культуры фиксированного мышления. В среде, где требовался безупречный результат (какой и показывал руководящий состав), сотрудники не испытывали воодушевления и не стремились как можно быстрее приступить к выполнению задач, а чувствовали себя демотивированными. Это и есть культура мышления в действии. Сэди Линкольн, как очень внимательного руководителя, потрясло, что вместо культуры роста она невольно создала культуру гениев. Во всяком случае, именно об этом свидетельствовали политика, практика и нормы поведения, принятые в организации.

Линкольн осознала, что ей и ее команде придется пересмотреть корпоративную культуру, начав с переосмысления собственной роли в создании токсичной среды. (Мы поговорим о том, как это удалось, в главе 11.) Это было крайне тяжело и не прошло без последствий: «В непростое для нас время я лишилась многих членов команды», – призналась Линкольн журналу Marie Claire.

Некоторым, кто был ориентирован на достижение совершенства без усилий, оказалось тяжело видеть, как Линкольн открыто признает и принимает на себя все общие неудачи. Но оставшиеся в команде помогли построить новую культуру мышления, направленную на рост. Как сказала Линкольн в интервью Гаю Разу[9] (2020), уроки, усвоенные в это время, помогли ее команде успешно пережить пандемию COVID-19. Множеству других фитнес-компаний пришлось навсегда уйти с рынка, а Barre3 всего через несколько дней после закрытия филиалов по всей стране вновь заработала как онлайн-платформа для тренировок. Однако локдаун оказался лишь началом.

В ответ на движение BLM[10] Линкольн и ее команда вместе с экспертами спланировала решение вопросов, связанных со структурным расизмом, разнообразием, равенством и инклюзивностью, с которыми им приходилось иметь дело в бизнесе. Как говорила Линкольн в интервью Разу, «это был один из самых тяжелых, глубоких и наиважнейших моментов нашей истории в Barre3… Я белая женщина на руководящей должности с огромными преимуществами, и я [неосознанно] создала компанию лидеров, очень похожих на меня», включая владельцев франшиз и инструкторов.

Вместе с партнером, придерживающимся принципов DEI[11], они сконцентрировались на обучении и изменении практики работы с клиентами и найма персонала. Руководители стали публично делиться планами в блоге компании, создали набор внутренних критериев для отслеживания прогресса и работают над преобразованием всех систем, чтобы политика, ориентированная на DEI, стала стандартной практикой во всей организации.

Организационное мышление – это общие представления об интеллекте, талантах и способностях, которых придерживается группа людей. Оно проявляется в культурных артефактах: политике, практиках, процессах, нормах поведения, посланиях руководителей и других влиятельных людей, важных организационных материалах (сайт; миссия компании и другие основополагающие документы) и так далее.

Организационное мышление существует в непрерывном режиме, ориентированном на рост. Команды не просто придерживаются статичного мышления – они существуют в них, реагируя на шансы и трудности, а также возможности, предоставляемые более крупной организацией.

Убеждения, связанные с организационным мышлением (то, насколько данная группа верит в неизменность интеллекта, таланта и способностей), влияют не только на позиционирование себя и поведение, но и определяют взаимодействие с людьми и ожидания. Основополагающие убеждения влияют на представления людей в группе, их чувства и поведение.