Марк Кукушкин – Сильная культура – сильный бизнес: Пять элементов трансформации корпоративной культуры (страница 2)
Наш клиент – крупнейшая и единственная в стране компания, оператор всех железных дорог в России. Можно не называть ее, но читатели и так поймут, о чем речь. У руководства был запрос на развитие у сотрудников ситуационного лидерства, чтобы в критических ситуациях они не терялись, а проявляли инициативу и предлагали свои варианты решения проблемы. Консультанты подошли к этой задаче с позиции продвинутых москвичей, находящихся в курсе всех западных веяний. Мы транслировали работникам железных дорог в одном из регионов смыслы ситуационного лидерства, заложенные в модель современного западного технологического капитализма. Нам казалось очень важным рассказать, насколько крутой является самоорганизация в Google, как там люди сами управляют рабочим временем, пространством и задачами. Мы продвигали идеи внутреннего предпринимательства, когда сотрудники собираются в рабочие группы, самостоятельно создают проекты, а затем защищают их перед руководством и получают внутренние гранты. Звучало все это прекрасно – бодро, бойко, очень современно! Но слушатели оставались глухими к нашим призывам и даже напрямую сопротивлялись, спорили и ругались с консультантами.
Во время одного из тренингов участники неожиданно (оглядываясь назад, можно сказать, что это было довольно логично) заявили: «Зачем вы рассказываете нам о непонятном, неприменимом к нам зарубежном опыте? У нас на железной дороге множество своих примеров!» Взять хотя бы случай запуска проекта Северо-Кавказской железной дороги. Император Александр Второй тогда собрал лучших специалистов со всей страны и поставил им четкую задачу – построить дорогу, которая соединит центр страны с югом и пройдет через Дон и Черноземье. После этого император не вникал в работу, не командовал, не перепроверял каждый шаг, а только выслушивал доклады о ходе строительства. Ведь он был уверен, что на него работают высококлассные инженеры, а специалисты осознавали возложенную на них ответственность и не могли подвести правителя. Еще в 1860-х гг. Южный регион катастрофически отставал по количеству железных дорог, а уже к 1880-м сеть путей была развита и отлично работала. Такой пример делегируемого лидерства, очень далекий для консультантов, оказался хорошо знаком участникам тренинга и отозвался в их сердцах. У сотрудников железных дорог высоко развит уровень личной ответственности за свою работу – они понимают, что в их руках безопасность множества людей и стабильность работы сотен предприятий. А предложения сравнить их работу с происходящим в Apple или Google они воспринимают как неуважение к своему труду.
Этот и другие примеры заставили нас крепко задуматься о силе культурных образцов и важности поиска собственных уникальных смыслов для компании, вплоть до каждой ее субкультуры. Позже этот и другие схожие кейсы «выросли» в верхний лепесток Клевера.
А что происходило в нашей собственной компании, параллельно с клиентской работой? Попробуем заглянуть за красивый фасад, рассказать, что происходило у нас, «садоводов, развивающих корпоративные культуры», и показать, когда и как на свет появилась наша авторская модель.
Компания «Тренинг-Бутик» появилась на свет в 2004 г. Тогда Марк Кукушкин объединил «людей с двумя жизнями»: тех, кто уже попробовал себя в бизнесе сложного периода 1990-х и 2000-х гг. и при этом имел опыт в других сферах: гуманитарной, академической, театральной.
Мы занимались разными задачами: командообразованием в компаниях, управлением изменениями, развитием эмоционального интеллекта и другими популярными тренинг-направлениями, но чувствовали потребность в подходе, который охватывал бы все сферы нашей работы и создавал для них общую методологическую базу. В 2008 г. мы пришли к мысли о том, что занимаемся в первую очередь корпоративной культурой. Такое позиционирование устроило всех наших ключевых сотрудников, и мы действовали в общей модели корпоративной культуры, работали с партнерами в этой области. Долгое время «Бутик» был эксклюзивным представителем в России компании Denison Consulting и ее лидера Дена Денисона, профессора Мичиганского университета. Более 20 лет они занимаются темой корпоративной культуры и лидерства, разработали собственную модель культурных трансформаций в компаниях и считаются одними из главных специалистов в этой сфере.
Что же такое корпоративная культура и почему так важно ее изучать? Каждый день, приходя на работу, мы сталкиваемся с той или иной культурой корпоративного взаимодействия. В одной компании практикуется мягкий, демократический стиль руководства, а в другой принято раздавать директивы и кричать на сотрудников. Где-то сотрудники открыто предлагают свои инициативы, строят горизонтальные команды и поддерживают коллег, а где-то боятся сказать лишнее слово, пишут доносы и сплетничают у кулера. Лучше всего корпоративную культуру можно понять, если понаблюдать за поведением сотрудников, когда на них никто не смотрит. Ведь корпоративная культура – это не регламенты и уставы, с которыми в обязательном порядке нужно ознакомиться при приеме на работу, а уникальный для каждой организации способ отвечать на универсальные вопросы (в соответствии с определением Итске Крамер). Именно набор привычек и паттернов поведения, атмосфера в компании, габитус, впитавший в себя все, что делают, думают и чувствуют люди в ней прямо сейчас, влияет на то, придут ли к вам новые сотрудники и, самое главное, останутся ли они у вас надолго или сбегут через пару месяцев.
Изучая корпоративную культуру, мы заинтересовались концептом привычек. Ведь это так интересно! Привычка – это рациональное решение нашего организма не искать каждый раз новый выход из стандартной ситуации, а выработать один паттерн действий на такой случай. Мы получаем сигнал и точно знаем, как нужно себя вести, какую из заготовленных схем использовать. Привычки позволяют мозгу тратить ресурсы на действительно важные задачи, а рутинные проблемы решать не вникая в них.
Нам стало очень интересно, как в организациях появляются привычки, как они закрепляются, почему так сложно их менять, даже когда очевидно, что они устарели и стали неэффективными. Сколько раз при работе с компаниями мы задавали сотрудникам вопрос, почему они действуют так, а не иначе, и получали ответ: «Не знаю, просто так принято». Есть популярное высказывание «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», его часто приписывают классику менеджмента, экономисту Питеру Друкеру. У многих клиентов, крупных компаний B2B-сегмента, мы наблюдали примерно одну и ту же ситуацию. Руководитель подразделения приглашает нас решить конкретную задачу, на которую у самой компании не хватает ресурсов. Мы выполняем заказ, например проводим серию тренингов. Через какое-то время возвращаемся и видим, что ничего не изменилось. Сотрудники говорят: «Мы как жили, так и живем». Даже если на тренинге сформирована среда развития, даже если его участники поняли, что нужно действовать и думать по-другому, после их возвращения на рабочие места ничего не меняется. Руководители, подчиненные, коллеги продолжают вести себя как принято, и рутина съедает все позитивные изменения. Сотрудники не знают, откуда взялась эта корпоративная привычка, не задумываются, как она влияет на их эффективность, а просто действуют, руководствуясь коллективной бессознательной схемой.
Мы увидели свою цель в том, чтобы отслеживать такие привычки у наших клиентов и помогать им менять паттерны поведения. Ведь корпоративная культура – это во многом именно привычки, уникальные для каждой компании или общие для определенной индустрии, поколения, региона… Как принято вести дела, относиться к коллегам и руководству, как нужно мыслить и действовать. Так зародились первые «семена» Клевера.
Со временем стало понятно, что в рамках одной лишь корпоративной культуры нам тесно. Мы много дискутировали о том, куда и как развивается «Бутик», каково наше уникальное ценностное предложение. Что мы даем компаниям? Зачем мы нужны бизнесу? Мы регулярно проводили стратегические сессии, чтобы сформировать стратегии нашего движения. И одна из таких сессий завела нас в сферу под названием «корпоративная антропология».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.