Мария Батти – Давай займемся карьерой. Чтобы работодатели тебя ценили, хотели, хвалили (страница 17)

Как ни странно, метрдотель согласился поговорить со мной. Более того, почти полчаса внимательно слушал, как простая официантка указывала ему на управленческие ошибки, совершенные им и его подчиненными. А также объясняла, как этого можно было избежать, завоевав уважение команды, а не вызывая ее недовольство. Меня ни разу не перебили.

Представляете, какая буря бушевала внутри меня в этот момент? Я безумно боялась, что меня вышвырнут прямо сейчас, как уже не раз случалось с теми, кто осмеливался высказывать претензии руководству.

Внутри я дрожала как осиновый лист, но внешне никак не выдала волнения: говорила медленно, спокойно и тщательно подбирала слова, отключив эмоции. Поза была расслабленной, я смотрела прямо в глаза начальнику, не отводя взгляд. Указывала на откровенные промахи, приводила примеры и предлагала варианты решения. Лаконично, по существу, ни разу не запнувшись. Тогда я делала это интуитивно.

Позже я часто задавала себе вопрос: почему он не оборвал меня на полуслове и не уволил тем же днем? Наоборот, выслушал, что-то ответил и отпустил «с миром». Меня поставили на самый легкий участок и стали относиться с осторожностью.

Ответ нашелся лишь спустя время и благодаря приобретенному опыту: меня слушали, потому что я вела себя как сотрудник рангом выше, чем тот, которым я обладала. Так я показала, что меня стоит воспринимать всерьез. Именно эта манера говорить, держать себя, подавать аргументы и спасла меня от увольнения и, более того, упрочила позиции в коллективе.

На своем опыте я убедилась, что невербальные методы, такие как интонация, жесты, голос, взгляд и манера держаться, порой магически воздействуют на собеседника. С их помощью можно многого добиться и значительно продвинуться на карьерном пути.

1. Проанализируйте, как у вас обстоят дела с коммуникабельностью, психологическим статусом и презентабельностью.

2. Отметьте ошибки, которые вы допускаете во внешнем виде, и исправьте их. Оцените одежду, которую вы носите на работе: какой у нее коэффициент консервативности? Постепенно повышайте этот коэффициент своего стиля.

3. Понаблюдайте за своим невербальным поведением и фразами, которые используете на работе в течение 2–3 дней. Отметьте свои ошибки.

Оцените свою привычную манеру поведения с коллегами и руководителем. Как вы чаще всего себя ведете: как высоко– или низкоранговый сотрудник?

Понаблюдайте за своей интонацией в общении с коллегами и руководителем. В каких ситуациях у вас преобладает восходящая интонация? С кем вы чаще всего ее употребляете? В ситуациях, где вы привыкли использовать восходящую интонацию, попробуйте заменить ее на нисходящую. Обратите внимание на то, как это влияет на поведение вашего собеседника.

Часть III

Отношения с начальством

Но, если вам нужна карьера, важно научиться демонстрировать свой статус.

Глава 7

Строим взаимовыгодные отношения с боссом

Отношения начальника и подчиненного – тема, никогда не теряющая актуальности. И неспроста. Как российские, так и зарубежные исследования говорят о важности правильно выстроенной коммуникации работника с руководителем. Это определяет и эффективность работы, и возможности карьерного роста. Комфортные условия работы также напрямую зависят от этих отношений.

Не зря говорят, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя.

При этом мало кто задумывается о том, что своим руководителем, а значит, и отношениями с ним, можно управлять. Это более чем реально, главное – захотеть и научиться!

Первыми о теории управления руководителем заговорили Джон Габарро и Джон Коттер. В оригинале этот навык называется managing up или managing upward, то есть «руководство вверх». Бизнесмены Запада хорошо исследовали его и давно используют на практике.

Для России типичны две реакции на эту тему. Со стороны начальников: «Вы собираетесь учить подчиненных управлять нами и ждете, что мы собственноручно выделим на это деньги? Смешно». А со стороны подчиненных: «Вы сейчас о том, как манипулировать боссом в угоду себе и обманывать его?» Обе они обусловлены культурными особенностями нашей страны и в большинстве компаний считаются нормальными. Но, на мой взгляд, управление руководством – это вовсе не про угрозу со стороны подчиненных и не про их манипуляции, а про налаживание взаимовыгодных отношений друг с другом. От этого выиграют все: и работники, и их начальство, и компания в целом.

Я говорю об этом так уверенно, потому что за пятнадцать лет своей карьеры несколько раз побывала и на месте подчиненного, и на месте руководителя. За время работы повидала самых разных начальников: молодых и зрелых, свободно владеющих русским языком и не очень, работающих в соседнем кабинете и за сотни километров от меня в Брюсселе, Майами или Тель-Авиве. Также несколько лет сама управляла и департаментом, и направлением бизнеса, и операционной деятельностью, но что самое важное – людьми. Сейчас руковожу микробизнесом, но также не забываю о том, что я начальник и в моем подчинении работают живые люди.

Я убеждена, что грамотное руководство подразумевает умение находить подход к подчиненным, мотивировать их, направлять в верную сторону, координировать работу, способствовать профессиональному росту, а иногда наказывать и даже увольнять.

Но также я помню о том, что и подчиненный, в свою очередь, тоже должен стремиться к эффективному взаимодействию со своим руководителем в самых различных ситуациях. Это необходимо ему для продвижения по карьерной лестнице и повышения заработной платы, для предложения своей гениальной идеи и ее реализации, для получения признания и создания комфортных рабочих условий. Все это в целом делает жизнь более счастливой. Поэтому каждый может поставить перед собой значимые цели и добиться их.

Бывают руководители, с которыми тяжело даже просто общаться, не говоря уже о выстраивании доверительных отношений. Что делать в такой ситуации? Плыть по течению, не попадаясь лишний раз на глаза? Или все же подходить, разговаривать, узнавать его?

У меня был такой начальник. Несколько лет назад я уехала в Сочи строить карьеру, а заодно олимпийские объекты. Сдача каждого из них тогда была как маленькая война. Мы боролись за сроки, за качество, за деньги. «Умри, но сделай», – такова была планка, поставленная высшим руководством, и девиз тех, кто работал на этой стройке века.

Мне «повезло», и я трудилась на особенно запущенном объекте. Он был огромным по площади, невероятно дорогим и катастрофически не готовым к вводу в эксплуатацию… До сдачи оставалось чуть меньше года, а по плану строительства требовалось еще года два. О переносах сроков не могло быть и речи – Олимпиада на носу! Вышестоящее начальство было невероятно строгим и гайки закручивало с особым усердием.

Генеральный директор этой стройки был бывшим военным с жестким характером и особенной манерой руководства. Я даже не буду говорить про его способ общения с матом и прочим разным. Для стройки это обычное дело, а уж тем более такой нервной, как олимпийская. Самой страшной была его непредсказуемость: никто не мог предугадать его настроение. Человек сегодня был мил и ласков, а завтра размазывал по стенке, лишал премии и всего остального у всех на глазах. На следующий день он вновь общался с тобой спокойно, а затем снова разносил в пух и прах.

Я встречалась с подобными начальниками и раньше, но здесь меня поражал масштаб. Он давил на больное, никого не жалел и гнал нас к цели. С ним было тяжело не только общаться, но и вообще хоть как-то взаимодействовать. Если бы тогда мне кто-то сказал про управление таким начальником, я бы рассмеялась ему в лицо! Он разрушал абсолютно все стандарты, к которым я привыкла, которым меня учили, которые я понимала. Он жонглировал кнутом и пряником перед нашими носами с бешеной скоростью.

Когда начальник на тебя орет, ты приспосабливаешься. Когда начальник строгий, но справедливый, ты принимаешь это. Когда начальник добрый, понимающий, демократичный, ты учишься с этим работать. Но когда у него по сто раз на дню меняется настроение… А ведь кроме попыток найти к нему подход нужно успевать работать! В такой ситуации построить отношения с руководителем и управлять им крайне сложно.

Тем не менее я видела тех, кто работал с ним в команде. Они подчинились, привыкли, приспособились. Сделали это ради своей карьеры, так как понимали, что через год стройка закончится и все получат свои заслуженные звездочки. А это всего лишь этап, который нужно пережить, перетерпеть… И для многих такая стратегия оказалась успешной, хотя я бы назвала ее мимикрией «под начальника».

В отличие от нее, модель «на равных» предполагает, что вы управляете отношениями с вашим руководителем. Сначала разбираетесь, что он от вас ожидает, и стараетесь этим ожиданиям соответствовать. А потом постепенно понимаете свои задачи, как их лучше выполнять и как выстроить свою дальнейшую стратегию. Даже когда начальник это замечает – ничего страшного, ведь вы стараетесь для пользы дела.

К сожалению, на практике руководитель и подчиненный чаще всего не понимают, а что еще хуже, не принимают друг друга. Это приводит к неэффективному и бесперспективному взаимодействию. Причем подчиненные сами допускают появление подобных отношений, не желая его предотвращать. Бытует неверное представление, что только руководитель ответственен за доброжелательные отношения с подчиненными, которые настраивают их на рабочий лад. А подчиненные, даже если и хотят пойти ему навстречу, то не знают, с чего начать и как действовать.