Мария Алмусави – Бизнес без хаоса (страница 3)
– «Ну, я сказал: надо сделать».
– «А срок? Формат результата?»
– «Это и так понятно».
А вот для сотрудника, как оказалось, «и так понятно» может значить совсем другое.
Как ставятся задачи на самом деле
Возьмём отдел маркетинга. Руководитель говорит:
– «Нужно придумать что-то для нового продукта».
Звучит вдохновляюще, но на деле менеджер уходит в свободное плавание: у него нет чёткой даты, формата и критерия, по которому поймут, что «что-то» действительно готово. Итог – неделя работы, куча идей… и ни одной, подходящей под задачу.
Два рабочих подхода
Классический, «по-часовой».
Три элемента: что сделать, к какому числу, и кто за это отвечает.
Например, в строительной компании:
– «Сидоров, 15 января подготовь смету на объект №24. Результат – готовая таблица в Excel с расчётами по всем позициям».
Просто и понятно. Но есть нюанс – а выполнимо ли это? Если у Сидорова уже пять срочных смет в работе, ваша задача уйдёт в дальний угол.
Поэтому обязательно уточняйте приоритет:
– «Сидоров, где эта задача по срочности среди твоих текущих?»
– «Ну… где-то на четвёртом месте».
Если дедлайн важен, значит, либо снимаем часть его других задач, либо ищем, кому перепоручить.
Мягкий, «коучинговый».
Работает особенно хорошо, когда у сотрудника много задач, и вам важна его вовлечённость.
Отдел продаж, диалог:
– «Петрова, нужно подготовить список потенциальных клиентов по новому сегменту. Когда сможешь сделать?»
– «Думаю, к 20 января».
Петрова сама озвучила срок – а значит, психологически взяла обязательство. И теперь это уже не «приказ сверху», а её собственное обещание.
Когда что применять
Горящие задачи – только классический метод: чётко, коротко, без вариантов.
Плановые задачи – можно мягкий подход: пусть сотрудник сам оценит время.
И важная истина
Задача без срока, без конкретного исполнителя и без описания результата – это не задача, а пункт в тетрадке «когда-нибудь».
А «когда-нибудь» в бизнесе почти всегда означает «никогда».
Как это было у меня на практике
Один близкий мне человек уже больше тридцати лет занимается делом всей своей жизни. Он не менял сферу, не прыгал с одного на другое – всё это время он шёл в одном направлении, развивая свою компанию. С годами бизнес рос, команда увеличивалась, но однажды он сказал фразу, которая стала для меня сигналом:
– Маша, я больше не могу так работать. Я всё тащу сам. Некому доверить. Я ставлю задачи, а их либо не выполняют, либо делают совсем не так, и мне приходится лезть во всё – от подбора персонала до проверки чистоты унитазов.
Я спросила:
– Приведи пример. Что именно поручил, а сделали не так?
И он рассказал:
– Нужно было встретиться с ЛПР в потенциальной компании-клиенте, предложить наши услуги. Я сказал сотрудникам: узнайте, когда можно подойти, договоритесь. Прошло пять дней. В итоге – ничего. А то, что они сделали, вообще не имело отношения к задаче.
Что мы здесь видим?
Задача оказалась составной, но не была правильно оформлена. И это основная ошибка. Такую задачу нельзя отдавать «в целом» – её нужно обязательно разложить на конкретные шаги с понятными результатами.
Как бы я сформулировала такую задачу?
Цель: провести встречи с ЛПР (лицами, принимающими решения).
Первый шаг: собрать список потенциальных компаний и телефоны секретарей.
Срок: сколько времени нужно на это? Сотрудник сам предлагает срок.
Фиксация: например, «Через три дня у меня будет список из 10 компаний, с телефонами и контактами ЛПР».
Второй шаг: прозвонить в определенный срок, который сотрудник себе так же ставит, назначить встречи.
Результат: список назначенных встреч.
Следующий этап: проведение презентаций.
Вот так ставится задача, чтобы ни у кого не возникало лишних вопросов. Каждый понимает свою зону ответственности. Есть этапы, есть сроки, есть результат, который можно проверить. И самое главное – руководитель не включается во всё сам, а получает возможность делегировать без потери качества.
Совещания, которые крадут жизнь и надежды
Как часто вы проводите совещания со своими подчинёнными? Раз в день? Несколько раз в неделю? Каждый час? И сколько они длятся?
Теперь представьте: общее совещание всех отделов, каким бы большим ни был ваш бизнес, можно провести за один час. Всё, что выходит за рамки 60 минут, перестаёт быть рабочей встречей и превращается в балаган.
Я была в компании, где совещания шли по 4–5 часов в день. На одних я сидела без пользы, потому что информация меня не касалась, на других – я просто сидела для «расширения кругозора» и физически не успевала выполнять задачи, которые мне ставили. Через две недели такой «жизни в зале заседаний» я не выдержала: – Ребята, если вы хотите результат – дайте мне работать.
И знаете что? Меня услышали. Мы выработали новый механизм: общее совещание – один раз в неделю, строго по регламенту.
Через пару месяцев пошли дальше: сделали единую таблицу, где каждый отдел фиксировал ключевые данные, и обсуждали всё на основе цифр и предложений. Формат стал простым:
Раз в неделю – планы на неделю, действия, результаты прошлой недели, цифры.
Раз в месяц – отдельная встреча с каждым отделом (не дольше полутора часов) для планирования на месяц.
Как строить правильное совещание
У руководителя на встрече должны быть:
План–факт–дельта (разница между планом и фактом).
Цифры и рекомендации от отделов.
Документ с предложениями по оптимизации – и именно предложениями, а не вопросами «что делать?».
Каждый отдел должен приходить с готовыми вариантами действий, а не ждать, что основатель будет разруливать мелкие операционные вопросы – если конечно это не требования самого руководителя, чтобы так сказать «держать руку на пульсе».
Куда пойти дальше? Считать точку А
Первый вопрос, на который вы как собственник должны ответить:
Если вы думаете, что BEP – это что-то для бухгалтера или отдела экономики, – вы теряете управленческий инструмент. Эта цифра помогает понять, как выстраивать ценовую политику, оценивать эффективность рекламы, прогнозировать рост, управлять ресурсами и не попадать в кассовые разрывы.