Мария Алмусави – Бизнес без хаоса (страница 1)

Мария Алмусави

Бизнес без хаоса

Предисловие

Свою карьеру я начинала обычным, ничем не примечательным маркетологом, который верил: всё можно изменить с помощью маркетинга и привлечения клиентов. Несколько лет я упорно работала над тем, чтобы приводить клиентов в бизнес, но не получала того результата, которого ожидала. Естественно, я начала искать способы улучшить показатели – в первую очередь свои, как маркетолога.

Вскоре я поняла: без тесного взаимодействия с отделом продаж успеха не добиться. Но чтобы работать с ними на равных, нужно было разобраться, как устроена система продаж, и почему в одних случаях удаётся продавать, а в других – нет. Я изучила основные скрипты, путь клиента, воронки продаж и начала предлагать идеи, которые помогли бы улучшить результаты отдела продаж, а значит, и отдела маркетинга.

Позже пришло осознание: одними цифрами успех не измеришь – необходимо работать с коллективом. И вот это оказалось самым сложным этапом в моей карьере. Каждая команда имеет свои сильные и слабые стороны, а главное – в любой компании есть руководитель, который транслирует своё видение на весь коллектив. Иногда это видение ошибочно.

Часто руководители перекладывают ответственность за решения, но при этом не дают команде свободы действий. По сути, большинство сотрудников просто ждут указаний «сверху». При этом почти каждый предприниматель мечтает выйти из операционки, передать управление доверенному лицу и быть уверенным, что бизнес работает как часы. Но на практике это случается крайне редко.

Чтобы покинуть операционную деятельность, руководитель сначала должен выстроить систему, обучить в ней работать, делегировать полномочия и оставить за собой только контрольные функции – например, раз в неделю или раз в месяц. В идеале всё остальное должна выполнять команда в рамках своей ответственности.

На деле же часто бывает иначе: руководитель передаёт управление, показатели падают, появляются проблемы с клиентами, и основатель снова погружается в операционку. Ведь вложенные в бизнес деньги – это его личные средства, а страх потерь возвращает его к ручному управлению.

Такие ситуации могут возникнуть на любом этапе развития компании. Как понять, готов ли ваш бизнес работать без вас? Как настроить процессы, чтобы действительно выйти из операционки? Об этом мы и поговорим в этой книге.

Глава 1. С чего начинается порядок в компании

– «У нас всё работает! Ну… почти всё».

Слышали такую фразу от руководителей? А может, сами так говорили?

Чаще всего за этим «почти» скрываются не глобальные провалы, а мелкие трещины в процессах. Те самые невидимые «серые зоны», где непонятно, кто и что должен делать. И именно в этих трещинах теряются деньги, клиенты и репутация.

Первое, с чего стоит начать – разобрать «кто за что отвечает»

Да, звучит скучно. Но поверьте, без этого ни один бизнес не выстроит чёткую систему.

Когда я прихожу разбирать процессы в компании, диалог часто выглядит так:

– Кто у вас отвечает за эту задачу?

– Ну… обычно этим занимается отдел продаж. Но иногда – маркетинг. А бывает, что бухгалтерия…

– И как часто «бывает»?

– Ну… зависит от ситуации.

И вот здесь мы подходим к первому шагу – должностные инструкции.

В идеале они должны быть не «для галочки», а рабочим инструментом. В них чётко прописано:

– чем занимается человек в рамках своей должности;

– какие дополнительные задачи он может брать;

– что вообще не входит в его зону ответственности.

Почему это важно? Потому что без инструкций сотрудники начинают работать «по наитию». Кто-то берёт на себя лишнее, кто-то отмахивается от задач – и в итоге компания буксует.

Второй шаг – регламенты

Если инструкции – это «кто что делает», то регламенты – это «как и в какие сроки с кем взаимодейтсвует».

Госструктуры давно поняли ценность регламентов: там всё чётко, вплоть до минут. Письмо не может лежать без ответа больше установленного времени, запросы обрабатываются строго по порядку.

А в бизнесе часто всё иначе:

– Когда вы свяжетесь с клиентом?

– Ну… как получится.

– А что происходит после того, как он оплатил?

– Обычно передаём дальше… ну, кому получится взять.

Вот эти «как получится» и «обычно» убивают систему.

Давайте на примерах

Представьте магазин электроники. Вы пришли за тостером. Вас встретили, проконсультировали, оформили покупку, выдали гарантию. Если тостер сломается, вы знаете, куда идти. Всё прозрачно и предсказуемо.

Теперь представьте компанию, которая занимается кадастровыми и геодезическими услугами. Клиент пришёл за постановкой участка на учёт. Работу сделали, паспорт выдали… а про геодезические изыскания никто не сказал. Почему? Потому что «я не продажник и это не моя зона ответственности».

Или строительная фирма. Клиент выбрал дом, обратился за ипотекой. Кто его сопровождает дальше – отдел продаж или брокер? Кто собирает документы? Если это не закреплено, каждый думает, что это «дело другого отдела». Результат – недовольный клиент и потерянная сделка.

Итог:

Сначала – должностные инструкции, потом – регламенты.

В регламентах фиксируем:

– на каком этапе какой отдел подключается;

– кто контролирует процесс;

– кто несёт ответственность за результат.

Когда у компании есть эти два инструмента, исчезают серые зоны, появляется предсказуемость, а KPI становятся реальными, а не «из головы».

И да, мой любимый кейс – регламент отдела продаж. Когда прописано, сколько раз нужно звонить клиенту перед тем, как признать сделку неактуальной, и сколько дней заявка может «висеть» в отложенных, хаос исчезает. А вместе с ним исчезают и проваленные сделки.

Несколько секретов для составления рабочих

должностных инструкций

Чётко определите функции и обязанности.

Не полагайтесь на «и так понятно». Чем яснее список задач, тем меньше недоразумений и тем точнее сотрудник понимает, за что он отвечает.

Делите на логические блоки.

Структура – это половина успеха. Разделите документ на понятные разделы:

общие положения;

основные функции;

обязанности;

требования к квалификации;

инструкции по конкретным задачам.

Будьте максимально конкретными.

Формулировки вроде «занимается документацией» заменяйте на «готовит и отправляет договоры клиентам в течение 2 рабочих дней после запроса». Чем меньше двусмысленности, тем проще контролировать работу.

Пишите в активном залоге.

Вместо «ответственность за оформление отчётов» – «оформляет отчёты и передаёт их руководителю». Так сразу понятно, кто и что делает.

Забудьте про «и другие обязанности».

Эта фраза убивает всю чёткость. Если задача может появиться – внесите её в инструкцию.

Прописывайте сроки выполнения.