Marina Korsakova – Стратегия в коробке (страница 4)

Например, попытки улучшить точность механических часов совершенно бессмысленны, когда точность перестала быть проблемой с появлением кварцевых осцилляторов. Реальным стратегическим может стать задача разработать более дешевые механические часы с приемлемой точностью для продажи на рынках развивающихся стран, где даже самые дешевые часы считаются роскошью; или – напоминаю, это примеры конца семидесятых :) – переключиться на производство электронных часов; внедрить программы, которые позволяют обеспечить более высокую добавленную стоимость благодаря имиджу или дизайну. вызовом

Омае призывал покончить как с «туннельным мышлением», дихотомиями («или – или»), так и со стремлением к совершенствованию не имеющих значения деталей, – и этот призыв нисколько не перестал быть актуальным! Важно также не пропустить то, как влияет на людей изменение среды (урбанизация, эмансипация, рост предпринимательства), делая востребованными новые продукты.

3. Вы можете победить конкурентов, создав новые рынки и новые продукты; или построив по-новому технологию или сеть сбыта; или, выделив ключевые факторы успеха, направить бОльшую часть ресурсов в одну-единственную критическую точку (как виноградари подрезают начавшие созревать грозди на кусте, чтобы вся сила и мощь растения устремилась в одну-единственную, самую сладкую, кисть), то есть произвести концентрацию ресурсов. Или вы можете изменить правила игры в отрасли, подорвав вес факторов, на которых основано преимущество конкурента, поставив под сомнение предпосылки, принятые при ведении дел (примером такого «подрыва» позже станут все «прорывные инновации» XXI века: фотографии не требуют печати; поездка на автомобиле обходится дешевле, если не владеешь автомобилем; путешествие удобнее организовать не через агента и др.).

Однако по поводу стратегии «питания одной самой сладкой виноградной кисти» Омае предостерегал: важно найти оптимальное соотношение между разделением ресурсов (маленькие выигрыши и неизбежные проигрыши) и подходом «поставить всё на одну карту» (огромный выигрыш гарантирован, или проигрыш, как повезет), и это соотношение в каждой рыночной ситуации будет разным. Много лет спустя идея поиска оптимального соотношения станет одной из ключевых в книге «Великие по собственному выбору» Джима Коллинза.

Пару слов о «предпосылках, принятых при ведении дел» – вот, к примеру, электрические лампочки. Прошло более сорока лет после написания книги, а лампочки все еще горячи :) Заметки на полях.

Обратимся к Омае. «Вот уже несколько десятилетий ни форма, ни источник света не претерпевают никаких изменений. Почему электрические лампочки должны вкручиваться и выкручиваться? Почему их не вставляют, скажем, как кассеты в магнитофон? Почему источник света должен быть „точечным“? Почему перегоревшая лампочка всегда бывает такой горячей, что к ней нельзя прикоснуться? И почему ее непременно нужно вывернуть, чтобы вставить новую? В большинстве компаний никогда так не размышляют, не ставится под сомнение существующий порядок вещей. Компании позволяют другим определять бизнес, которым они занимаются. В конкурентной борьбе они предпочитают реагировать, а не брать инициативу на себя: „Если мой конкурент это делает, я тоже буду это делать. Если он атакует, я отвечаю“. Они не пытаются создать конкурентное отличие. А это фатальная ошибка для любой компании, кроме гиганта, потому что, если нет конкурентного отличия, гигант всегда победит…».

4. Не нужно искать средства для облегчения симптомов организационных болезней, по-настоящему управление – это проводить полноценную диагностику и устранять причины зла. стратегическое корневые

5. Если вы сражаетесь с абсолютно равным противником, единственный дифференцирующий фактор – эффективность (лучший «выхлоп» с теми же затратами) и упорство.

6. Важно двигаться в правильном направлении, работая правильным образом: «…Деятельность компании – это планирование плюс исполнение. Это похоже на соревнования по гребле. Неважно, с какой силой нажимает на весла каждый член команды, если рулевой выбирает неправильное направление – команда проиграет. Но и когда рулевой – отличный навигатор, команда не выиграет гонку, если гребцы не будут работать упорно и согласованно».

…Мне кажется, эти мысли современны и важны и сегодня. Согласны?

в 1979 году Майкл Портер предлагает концепцию анализа пяти сил – пяти рыночных угроз. Во-первых, насколько опасны для компании ее действующие ? • 1979—1980 гг.: конкуренты

Во-вторых, есть ли угроза со стороны появления  – не окажутся ли они лучше и дешевле? Не отдадут ли им предпочтение наши клиенты? продуктов-заменителей

В-третьих, угроза выхода на рынок не придется ли поделиться прибылью? …Ведь если пирог порежут на большее количество частей, каждый кусочек станет меньше. Достаточно ли высок входной барьер на рынок, велики стартовые затраты? Накопили ли действующие игроки достаточно ценных знаний, чтобы оставлять новичков далеко позади? А преимуществ для управления себестоимостью от массового производства/эксклюзивных контрактов с поставщиками? новых игроков:

В-четвёртых, насколько сильно могут влиять на нашу работу ? Возможно ли заменить поставщиков? Велика ли стоимость переключения? поставщики

В-пятых, насколько сильно влияют на нашу работы ? Достаточно ли их? Привязаны ли они к существующим каналам дистрибуции? Насколько потребление по цене? клиенты эластично 9

Рис. 2. Силы Портера

Майкл Портер призывает каждую компанию осознавать себя находящейся не в вакууме, а под постоянным давлением этих пяти сил; задумываться об их проявлениях, пытаться эти проявления спрогнозировать и учитывать при разработке стратегического плана.

году выходит в свет книга Майкла Портера, на русский язык переведенная как «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors) (позже, в 1985, появится книга, также названная в русском варианте «Конкурентное преимущество», но в оригинале – Competitive Advantage). • В 1980-м

Портер утверждает, что существует лишь три больших класса стратегий:

1) стать организовав крупномасштабное производство, добиться самого низкого по отрасли уровня затрат и предложить самую привлекательную цену; лидером по издержкам:

2) изобрести инновационное ноу-хау и  предложив уникальный продукт и продавая его по высокой (оправданной уникальностью) цене; дифференцироваться,

3) ограничиться определённой более или менее узкой рыночной нишей, в которой предложить востребованную комбинацию «цена – уникальность». Эта стратегия по Портеру называется . «фокусирование»

уже известный нам Игорь Ансофф публикует книги «Стратегический менеджмент» и «Новая корпоративная стратегия». И вкорпоративной стратегии» действительно говорится о новом времени и новых законах успеха! • 1979—1988 гг.:  «Новой

1. Мир перемещается в область постиндустриальной экономики. Конкуренция становится всё более интенсивной, нагрузка на менеджмент растет из-за сложности и новизны проблем, высокого темпа появления новых задач. Будущее всё более непредсказуемо; условия ведения предпринимательской деятельности всё более нестабильны; сложности обнаруживают себя внезапно.

В первой половине двадцатого века управлять стратегически значило распознавать знакомые ситуации и экстраполировать привычные тенденции, но это больше не работает. Технический прогресс, интернациональный характер конкуренции, межотраслевые решения – всё это опрокидывает навзничь планомерный стратегический процесс.

2. Поскольку проблемы возникают внезапно, а новые задачи не соответствуют прошлому опыту, менеджмент оказывается практически безоружен. Тем более сложившийся в большинстве компаний порядок не позволяет мыслить и действовать быстро. Информационная перегрузка демотивирует, – красная лампочка би-ип-би-ип-би-и-и-и-ип – это приводит к панике и потере концентрации. Управляемость компаний падает. Кажется, работа над новыми потребует в первую очередь коренной перестройки. стратегиями организационной

3. Поэтому постоянный мониторинг любых социальных и экономических тенденций – вот что нам нужно! Умение реагировать на слабые сигналы, проявляя при этом, говоря языком химических реакций, (не пропускать истинное) и (отталкивать ложное). Эффективная диагностика внешней среды в новом времени предполагает умение сочетать рациональные методы анализа с творческим подходом (см. «Toolbox: набор с инструментами, полезными для проведения стратсессии – Инструмент №20: эвристика»). чувствительность специфичность

4. Нужно научиться предпринимательскому типу поведения: не подавлять изменения, а стремиться к ним; не реагировать на проблему, а предвосхищать опасность. …Не частное решение, а системная перестройка; не поиск одного варианта ухода, а картирование поля многочисленных альтернатив; не минимизация потерь, а ! Цель новых стратегий не столько приводить компании из точки А в точку В, поскольку любая точка В устаревает быстро, сколько принципиально прокачивать потенциал для достижения целей, чувствительность к изменениям и полное энтузиазма отношение к переменам. многокритериальная оптимизация Нельзя откладывать задачу создания нового управленческого потенциала, принося ее в жертву текущим производственным вопросам.