Marina Korsakova – Стратегия в коробке (страница 3)

Человек, его способности, знания, навыки, структура его мотивации, поведение в обучении – всё это становится важным для создания новых . теорий бизнеса

Честер Барнард (1886—1961), менеджер American Telephone and Telegraph AT&T, в своей книге «Функции администратора» (The Functions of Executive) заявляет следующее:организация – больше, чем способ достичь коммерческих целей. • 1938:

Организация – это еще и социальное объединение, сообщество, а значит, руководитель организации выступает системы корпоративных ценностей, он наполняет её и  дизайнером трансформирует согласно целям бизнеса / изменениям во внешней среде.

Эдвардс Деминг (1900—1993) и Джозеф Джуран (1904—2008) разрабатывают концепцию TQM – Total Quality Management, основные посылы которой заключаются в следующем: управление качеством есть не один из этапов в производственной цепочке, но метапринцип; необходимо постоянно планировать работы по достижению качества, контролировать их выполнение и совершенствовать методы управления качеством, устраняя как случайный, так и хронический брак; качество регистрируется и измеряется с позиции заказчика, внешнего или внутреннего, и его (заказчика) нужно научиться понимать; управление качеством есть важная часть стратегического менеджмента в принципе и ответственность первых лиц. • 1950-е:

Можно сказать, что в первой половине XXI века стратегическое управление опиралось в основном на изучение событий постфактум, анализ, контроль, на работу с запаздывающими показателями. Это взгляд, устремленный на себя и свое настоящее, ежедневно становящееся прошлым. Как быть уверенным, что в будущем нас ждет успех? Надеяться на лучшее. Иногда стратегии, характерные для того периода, называют «стратегиями надежды». Промежуточное резюме.

Пока еще у компаний нет какого-то системного инструментария и взгляда на вещи, который бы связывал «внутреннюю кухню» с происходящим на рынке: внешний мир кажется хаотичным, непознаваемым – да пока и не очень важным; информация о нем разрознена.

Филип Селзник (1919—2010), американский социолог, университет Беркли, вводит понятие «отличительных компетенций», то есть не подлежащих копированию способностей, основанных на уникальных знаниях, которыми может владеть организация. Много позже, в 1990 году, исследователи Прахалад и Хэмел вернутся к описанию «ключевых компетенций» компании, предложив следующую метафору: • 1957:

«Компании с разветвленной структурой подобны огромному дереву: ствол и самые большие ветви – основная продукция, ветки поменьше – подразделения, а листья, цветки и плоды – конечная продукция. Корневая система, которая обеспечивает питание, поддержку и устойчивость всего растения, – ключевые компетенции. Если вы обращаете внимание лишь на конечную продукцию конкурентов, вы рискуете не заметить факторы, определяющие их силу».

Рис. 1. Ключевые компетенции как корневая система

профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт (1925—2006) публикует статью «Маркетинговая миопия (близорукость)», в которой заявляет следующее: большинство компаний буквально не видят дальше своего носа и не обращают внимания на то, что происходит за их пределами – на конкурентов, на смежные рынки и на изменение предпочтений клиентов. Мир меняется стремительно. Не желают ли корпоративные господа надеть очки? • 1960:

профессор Гарвардской школы бизнеса Альфред Чэндлер (1918—2007) выпускает книгу «Стратегия и структура» (Strategy and structure), в которой описывает опыт DuPont, Standard Oil, General Motors и Sears и утверждает следующее: • 1962:

1) стратегия – это определение направлений деятельности, постановка долгосрочных целей и задач и распределение ресурсов для достижения поставленных целей;

2) стратегия – первична, организационная структура – вторична; организационная структура стратегии. «шьётся по меркам»

Сам Чэндлер в 60—70-х сделал проект, который мы бы сейчас назвали трансформационным, преобразовав AT&T из продуктово-ориентированной компании в организацию, ориентированную на маркетинг.

профессор Гарвардской школы бизнеса Кеннет Эндрюс (1916—2005) предлагает модель SWOT-анализа для структурирования знаний о текущей бизнес-ситуации. • 1963:

Матрица SWOT предлагает описать внешнее окружение фирмы как O, Opportunities, возможности, и T, Threats, угрозы, а её внутреннее состояние – как S, Strengths, сильные стороны, и W, Weaknesses, слабые стороны. Попарный анализ всех клеток таблицы даёт возможность создать целый набор стратегий, направленных на развитие сил для реализации возможностей или уменьшения угроз и минимизацию слабостей.

Можем ли мы использовать SWOT-анализ сегодня? Разумеется. Как матрицу для структурирования знаний о нашем настоящем. Но мы уже не думаем, что сама по себе обладает магической стратегической силой. констатация SWOT в моменте

профессор Университета Нью-Йорка Питер Друкер (1909—2005) выпускает книгу «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation), в которой говорит, в частности, следующее: успешные компании имеют сильный стратегический центр, который задаёт «правила игры» и четкий подход к постановке целей – они ясны, определены, доведены до сведения исполнителей и пр. • 1964:

(Для своего времени это сильно и ново; будущее (и будущий Питер Друкер :) с таким взглядом поспорит.)

уже известный нам Теодор Левит публикует статью «Применение концепции жизненного цикла продукта», в которой предлагает выделять четыре этапа в развитии продаж любого продукта: внедрение, рост, зрелость и упадок. Соответственно, на каждой стадии компании предлагается решать особые задачи: на стадии выхода на рынок – повышение информированности, на стадии роста – поддержку увеличения объёма и борьбу с конкурентами, на стадии зрелости – попытку поддержать продажи, а то и перезапустить цикл, на стадии упадка – минимизировать потери и принять решение о выводе товара своевременно. • 1965:

Игорь Ансофф выпускает «Корпоративную стратегию» (Corporate Strategy), в которой отчасти обобщает мысли предшественников: важно планировать цели, вдумчиво распределять ресурсы, мыслить долгосрочно и, несмотря на возможную продуктовую или региональную децентрализацию, , – и добавляет инструмент, ставший известным как «матрица Ансоффа». Матрица Ансоффа представляет собой матрицу 2 на 2, где представлены уже существующие рынки/товары и новые рынки/товары. • 1965: «склеивать» все бизнес-единицы общим культурным комплексом

Ансофф также предлагает хорошему руководителю классифицировать свои управленческие решения как «оперативные», «административные» и «стратегические» и, щедро тратя свои время и интеллектуальный ресурс на первые две категории, все же осознавать, что . наибольшую ценность для бизнеса создает последняя

образованная в середине семидесятых консалтинговая группа Boston Consulting Group, BCG, представляет матрицу «рост/доля рынка», или BCG-matrix, которая вводит систему осознанного, проактивного управления продуктами/бизнес-единицами/компаниями в составе холдинга. Знать, что происходит на рынке; понимать, что происходит на рынке; управлять тем, что происходит на рынке, – кажется, близорукие компании прищуриваются все сильнее! • 1967—73 гг.:

Генри Минцберг публикует книгу «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work), в которой говорит следующее: эффективные менеджеры – не аналитики, не президенты, которые, запираясь в красивом кабинете, сосредоточившись, составляют великолепный план. • 1973:

Нет! Настоящие менеджеры действуют в сложной и порой турбулентной реальности и понимают, что (будет придумано)»,(будет реализовано)» а потому важно не только «Что но и «Как , нет четкого разграничения между разработкой стратегии и её исполнением.

Согласно Минцбергу, операционные менеджеры должны обязательно принимать участие в выработке стратегии, только так она получится гибкой, чувствительной и ориентированной на потребности рынка. полностью не покончено и сегодня, но впервые революционная мысль звучит так громко: стратегию должны разрабатывать и корректировать люди, которые воплощают ее в жизнь! Это переломный момент, со стратегическим снобизмом

в Японии выходит книга Кеничи Омае (род. 1943) Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business). В Японии Кеничи Омае называют «Господин Стратегия», он – ведущий консультант в области стратегического менеджмента McKinsey & Company, также Ph. D. в области ядерной техники в Массачусетском технологическом институте. • 1975:

«Господин Стратегия» Кеничи Омае утверждает, что:

1. «Стратегия» – это выявить проблемы, найти цели и решения, которые изменили бы рыночную ситуацию в пользу компании. «Стратегия» – это дать клиентам то, что они хотят, лучшим образом, чем это делают конкуренты («лучшим образом» нужно рассмотреть двухмерно, здесь речь идет о том, что нужно и клиентов, и найти с организационно-экономической точки зрения – более быстрый, простой, дешевый). лучше понять лучший способ

Глобальная система распределения ресурсов – вот что находится в фокусе внимания стратега.

2. Руководитель-стратег должен понять, решение каких задач будет действовать на бизнес , а каких – не будет. Омае писал, что «…шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе „Титаника“». как рычаг