Marina Korsakova – Стратегия в коробке (страница 6)

✓ 1985—2000: четвертое поколение, G4: модель интегрированных процессов – «продолжаем действовать в поле пересечения наших возможностей и клиентских потребностей, но изучаем и реализуем множество идей и инициатив параллельно, стремясь сократить time-to-market и издержки на вывод нового продукта».

✓ 2000 – по настоящее время: пятое поколение, G5: модель интегрированных систем и сетей – «задачи поиска всё так же важного пересечения возможностей технического прогресса и нужд потребителей интегрируются во все области и этапы всей исследовательской и стратегической деятельности фирмы, начинаясь с фундаментальных поисковых исследований и продолжаясь на уровне прикладных разработок».

Питер Друкер публикует в журнале Harvard Business Review статью «Информация, которая действительно нужна руководителю», в которой поднимает вопросы о стратегической роли инноваций и предлагает корпоративным руководителям спросить себя: • 1995.

✓ Какие из инноваций в нашей отрасли оказались действительно удачными?

✓ Какая их доля принадлежит нам?

✓ Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки?

✓ Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях?

✓ Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему?

✓ Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации?

В этом же году также выходит статья британского профессора Спендера «Отсутствие стратегии как благо», в которой он заявляет следующее: организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. Не стоит ли пренебречь формальным планированием, изложенным на бумаге планом, официальными программными заявлениями и положиться на согласованность действий на всех уровнях организации? Не превратить стратегию в догму, не убить гибкость, способность к обучению и адаптации, обеспечить свободу от бюрократии и естественность?..

Ричард Румельт (род. 1942), преподаватель Высшей школы управления при Калифорнийском университете, автор бестселлера «Хорошая стратегия, плохая стратегия», предлагает систему оценки бизнес-стратегии, состоящую из четырёх основных пунктов: • 1997:

✓ стратегия не должна содержать противоречивых целей; последовательность:

✓ стратегия должна быть согласована с событиями во внешней среде и происходящими в ней важными изменениями; согласованность:

✓  будучи реализована, стратегия должна приводить к созданию/преумножению конкурентного преимущества; преимущества:

✓ стратегия не должна предполагать чрезмерного расхода ресурсов и не должна приводить к возникновению неразрешимых проблем. осуществимость:

Приблизительно в тот же исторический период Питер Друкер предлагает оценивать стратегии по принципу 4E – Effectiveness (результативность; продуктивность), Economy (экономичность), Efficiency (эффективность; соотношение полученного результата к затраченному ресурсу, effectiveness – к economy) и Ethics (этичность; справедливость с точки зрения социальной ответственности).

выходит книга профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Собственно, дилемма заключается вот в чем: старые технологии уже заняли свое место на рынке, но этот рынок – исчерпаем, и конкурентам в нем все теснее. Новая технология (вероятно?) откроет новые горизонты, но перед этим уничтожит старый рынок и старые прибыли. Мы должны будем решать по-новому новые проблемы – готовы ли мы? И значит, довериться ли новому в числе первых или держаться за надежное (но заканчивающее свой жизненный цикл) старое? Прыгать на поезд или оставаться на платформе – вот что такое по-настоящему стратегический вопрос. • 1997:

выходит книга Генри Минцберга, Брюса Альстренда и Джозефа Лэмпела «Стратегическое сафари», и, перечислив основные мысли этой книги, • 1998: мы резюмируем важнейшие этапы развития стратегической мысли в XX веке:

1. Стратегические школы можно разделить на  и . Как писал Минцберг, организации, формирующие стратегии по принципу «парника», «не желают учиться, предпочитая на человеке, который возьмёт в свои руки организационный штурвал, а ещё лучше, просто „достанет“ оптимальную стратегию из компьютерных файлов». «парниковые» «полевые» „жениться“

«Парниковая» стратегия создаётся в кабинете руководителя. Он же и есть главный стратег, или назначенный им менеджер по стратегическому планированию. Сначала идет процесс разработки стратегии, процесс этот конечен, и, будучи принятой, стратегия подлежит внедрению: обсуждать ее больше не будут. «Предвидеть и готовиться», «планирование и есть стратегирование» – вот девизы парниковых школ.

2. Скажем отдельно о ярком представителе парниковых школ – школе позиционирования. Ее приверженцы полагают, что для каждой отрасли есть конечное число успешных стратегий. Чтобы пояснить эту идею, Минцберг говорит, что это похоже на рассуждения Сунь-Цзы о том, что «есть местность рассеивания, центральная местность, пограничная местность и труднопроходимая местность, так вот, в местности рассеивания не сражайся, в местности пограничной не останавливайся, в центральной местности заключай союзы с соседями, а в местности глубокой – грабь». Так же рассуждает и школа позиционирования: вариантов развития событий – ограниченное количество, и каждому варианту соответствует свой сценарий. Матрица SPACE; модель ADL, в которой четыре стадии жизненного цикла и пять конкурентных позиций дают двадцать вариантов стратегии; модель Хофера – Шенделя, в которой нужно построить матрицу уже из семи стадий жизненного цикла и шести сопутствующих характеристик и другие подобные – вот любимые «учебные пособия» в этой школе.

Школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как выбор позиции. Секрет успеха – найти правильную формулу (таблицу, матрицу, ) и, опираясь на конечный перечень условий, выбрать . лекало единственно верную позицию

Легко увидеть, что чем сложнее становился мир, тем чаще эта школа попадала впросак. Как, например, в любимом примере Р. Румельта «Но как быть с вопросом о Honda?» (цитируется по Г. Минцбергу).

Но как быть с вопросом о Honda?

✓ В 1977 году на заключительном экзамене на степень магистра делового администрирования вопрос, посвящённый компании Honda Motorcycle, звучал так: должна ли Honda вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?

✓ Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал лишиться заветного диплома.

– рынки были перенасыщены;

– в Японии, США и Европе серьезные конкуренты;

– Honda обладала незначительным опытом в автомобилестроении;

– у Honda отсутствовала система сбыта автомобилей.

✓ В 1985 году моя жена ездила на Honda.

3. В целом парниковые школы подходят для стабильной, предсказуемой ситуации; для организаций с высоким уровнем подчинения лидеру и готовности добросовестно трудиться, чтобы воплотить стратегию. Топ-менеджеры в таком случае выполняют роль принимающих решения родителей; остальные менеджеры и сотрудники – роль послушных, усердных детей. спущенную сверху

4. «Полевые» стратегические школы – более гибкие и вариативные. Они включают в себя предпринимательское мышление, поисковое поведение, учет манящего мысленного образа – vision, о котором грезят «визионеры». Такие стратегии предполагают, что менеджер-стратег выходит из своего кабинета и максимально полно взаимодействует с окружающей средой, получая из нее необходимую информацию. динамическую

5. Важнейший посыл «полевых» школ: мир слишком сложен и непредсказуем, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего не имеет смысла. Организация на каждом предыдущем шаге работы над стратегией, а значит, каждый последующий шаг изменяется для организации. обучается прокачавшейся

Внешняя среда меняется, менеджеры обновляют данные, учатся руководители и сотрудники, и значит… процесс выработки стратегии никогда не начинается и не прекращается!

Четкой границы между созданием стратегии и ее внедрением нет, они неразделимы. Работает ретроспективное мышление, осмысление, удачные инициативы тестируются пилотно, приобретается опыт новых действий. Такой стратегический менеджмент, как пишет Минцберг, включает в себя «мастерство распознавания трудноуловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучение, стабильностью и переменами».

Адепты полевых стратегических школ скажут вам, что роль руководителей – это не моделирование стратегии в кабинете, а фасилитация стратегического процесса на местах; бережный отбор лучших знаний у людей «с передовой» и менеджмент «управляемого хаоса», который несет в себе большие творческие возможности. Поклонники парниковых стратегий назовут такой формат стратегии и неразберихой. отсутствием

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.