Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 9)

В этой главе вы увидите, что самые ценные сотрудники не просто делают свое дело; они делают ту работу, которая нужна. Они выходят за пределы комфортной для них роли и действуют на передовой, решая проблемы всех видов. Вы поймете, почему одни люди всегда в гуще событий, а другие тем временем вечно раздумывают, стоит ли вмешаться и помочь. Вы узнаете, почему должностные инструкции не имеют значения, почему начальники терпеть не могут командовать и как простая починка ксерокса может открыть путь к лидерству.

На самом базовом уровне эта глава про то, как быть полезным: как понять, что сейчас важно, а затем взяться за дело так, чтобы принести максимальную пользу своей карьере. Однако прежде чем мы начнем, должна вас предупредить: будьте готовы отбросить комфорт четко определенных обязанностей. Там, куда придется отправиться, все более запутанно.

Сегодня работа становится все запутаннее — сложнее, хаотичнее, разнороднее. Отчасти дело в последствиях глобализации и новых технологиях. Сложных проблем — таких, где неизвестных и взаимосвязанных факторов слишком много, чтобы уместить их в правила и процессы, — возникает все больше[13]. К этой категории относятся, например, стандартизация обслуживания клиентов в глобальном масштабе, реакция на революционные инновации, персонализация обучения для всех учащихся, контроль расходов на здравоохранение и культурные преобразования. Организации пытаются совладать с этим, создавая междисциплинарные группы и матричные структуры, однако самая важная работа ощущается и общей, и ничьей. Слишком многие специалисты застревают в организационных ячейках, уже не соответствующих реальным рабочим потребностям. Лабиринты зарплатных разрядов, номенклатуры, должностей и инструкций теперь, как правило, отражают устаревшие приоритеты и не отвечают реальным насущным потребностям. Это одна из серьезнейших проблем современных организаций: человек, который делает сегодняшнюю работу, вероятно, занят вчерашними приоритетами.

Поскольку проблемы становятся все более запутанными и видоизменяются так быстро, что формальная организация за ними не поспевает, гибкость должна исходить не из структуры, а из культуры — из повседневных решений и действий работников. Это ставит специалистов в непростое положение. Чем заниматься? Остаться в своем ряду и делать дело, ограничившись непосредственными обязанностями? Или лучше оставить пост и приступить к работе на «ничейной территории»? А как, в таком случае, продолжать успешно заниматься тем, что было поручено?

Давайте посмотрим, как многие профессионалы реагируют на эти сложные проблемы и возникающие возможности.

Когда Джеймса[14] принимали на работу в крупную студию по разработке видеоигр, львиную долю выручки этой компании стоимостью миллиард долларов давали проекты, которые люди покупали и оплачивали офлайн. Джеймс отвечал за игровой опыт онлайн, и его команда занималась поддержкой некоторого числа сетевых игр. Он был умен, быстро учился новым технологиям и являлся экспертом в системах интернет-гейминга, а еще он оказался из тех профессионалов, которые гарантированно сделают все к сроку и в рамках бюджета. Его начальница Амика курировала игровой опыт в целом и полагалась на Джеймса в том, чтобы предложение студии в интернете было надежным и функциональным.

Джеймс и его люди отлично работали в сфере онлайн-игр, а мир тем временем менялся. Поскольку за такими играми будущее, компания начала агрессивно переносить свой контент в интернет, и генеральный директор стал давить на Амику, чтобы та адаптировала к Сети все, что у нее есть в наличии.

Это была нелегкая реформа. Требовалось координировать действия многих коллективов, которым приходилось пересматривать процессы продвижения, доставки и технической поддержки. Джеймс понимал эти сложности лучше, чем кто бы то ни было, однако не считал, что они его касаются. Он помог своей команде выложить на сайт готовую порцию онлайн-игр, а потом стал ждать, когда другие отделы пришлют свои продукты. Тем, однако, нужна была помощь, чтобы сделать свои игры подходящими для использования в интернете.

Джеймс имел подготовку, чтобы заняться этим, но был настолько сосредоточен на своей формальной роли, что не замечал большой шанс. Амику его бездействие так озадачило, что она даже зашла к нему в кабинет и обсудила проблему. Джеймс весьма равнодушно признал, что проблема существует, и заверил начальницу, что его команда справится с увеличивающимся объемом онлайн-игр. Та зашла на следующий день, потом на следующий. Через неделю ежедневных визитов до Джеймса наконец стал доходить намек: он слишком зациклен на своей должности и упускает возможность оказать более крупное воздействие и внести серьезный вклад в развитие компании.

Обычные сотрудники видят себя в какой-то определенной позиции и делают то, что им поручено, не выходя за пределы этой роли. Из-за этого они рискуют стать настолько близорукими, что потеряют из виду общую стратегию и начнут отклоняться от повестки.

Ценные сотрудники, напротив, видят себя людьми, решающими проблемы. Они не попадаются в ловушку отживших организационных структур, и собственная должность их не слишком очаровывает. Они не только делают свою работу, но и находят способ действовать там, где принесут наибольшую ценность. Посмотрите на случай из жизни Скотта О’Нила. На тот момент ему был двадцать один год, он как раз окончил колледж и мечтал работать в спортивном менеджменте.

В субботу утром летом 1992 года Скотт сидел в вестибюле стадиона и ждал, когда придет коллега с ключом к офису команды. Он совсем недавно устроился ассистентом по маркетингу в «Нью-Джерси Нетс» — одну из команд Национальной баскетбольной ассоциации (НБА). Это была простая низкооплачиваемая работа, но она оказалась только началом. Четких ежедневных обязанностей у Скотта, в сущности, не было — он писал под диктовку, запечатывал письма, делал копии и работал курьером, но даже это приводило его в восторг. Он взял себе за правило приходить пораньше и ждать, пока его впустят и можно будет приступить к делу.

В ту субботу он явился в офис и обнаружил, что копировальный аппарат не работает. Ксероксы в ту эпоху были важным инструментом, и застрявший лист бумаги мог застопорить целую организацию: сотрудники упирались в загадочное сообщение об ошибке и отправлялись на поиски работающего ксерокса на другой этаж. Однако Скотт уже имел некоторый опыт ремонта этих аппаратов в домашнем офисе родителей и подумал, что сможет устранить поломку и помочь другим.

В офисе еще никого не было, если не считать небольшой группы высших руководителей. Джон Споэльстра, президент организации, заметил, как Скотт, перемазанный по локоть чернилами, копается в массивной машине. Узнав в нем одного из своих новичков, он спросил:

— Как тебя зовут, парень?

— Скотт О’Нил, — подняв глаза, ответил тот.

— Что ты делаешь?

— Чиню ксерокс.

— Зачем?

— Потому что он сломался.

Споэльстра пригласил Скотта к себе в кабинет и засыпал его вопросами: «Чем ты у нас занимаешься? Как ты думаешь, департамент работает эффективно?» и тому подобное. Наконец он спросил: «Так кем бы ты хотел у нас работать?» Скотт признался, что ему хочется привлекать спонсоров. «Поздравляю с повышением», — ответил президент.

— Когда же мне приступать? — ошарашенно спросил Скотт.

— Предлагаю прямо сегодня! — заявил Споэльстра. — Можешь занять вон тот кабинет, — добавил он, показав на пустой офис по другую сторону зала.

«Ух ты! Собственный кабинет?» — поразился счастливый новичок.

После этого он взял справочник с перечнем компаний по стандартной классификации отраслей и, по его словам, «начал обзванивать все компании в Америке». Он придумал способ, чтобы отслеживать свою работу, и старался довести питч[15] до совершенства. Конечно, ошибка следовала за ошибкой, но повторял промахи Скотт редко. Он вообще быстро учился и даже заключил несколько сделок.

Однако основной целью Скотта было привлечение серьезных спонсоров. Зная, что с текущими умениями у него ничего не получится, он попросил у одного из старших руководителей по продажам разрешения сидеть рядом и целую неделю слушать, как он ведет телефонные переговоры. Тот отмахнулся от нелепой идеи. «Я сам не понимаю, что я делаю, — возразил ему Скотт. — Если вы не пустите меня к себе в кабинет, я сяду у дверей, и это будет выглядеть еще глупее». В итоге он добился своего и целую неделю слушал и учился, а потом скорректировал собственный подход и уже через пару месяцев согласовывал крупные сделки со спонсорами.

С тех пор Скотт занимал разные управленческие и руководящие посты и всегда вносил в работу свой фирменный драйв. Так было в должности президента Madison Square Garden Sports — компании, курировавшей команды «Нью-Йорк Никс» и «Нью-Йорк Рейнджерс», — когда он помог перестроить легендарную арену, способствовал заключению нескольких крупнейших маркетинговых сделок в истории НБА и добился рекордных продаж билетов. Так было в должности генерального директора баскетбольного клуба «Филадельфия Севенти Сиксерс», когда благодаря его усилиям испытывавшая трудности команда совершила переворот. В сезоне 2013/14 года соотношение побед к поражениям составляло 19: 63, а сезон 2017/18 года окончился с соотношением 52: 30 — и это был третий результат во всей Восточной конференции. Когда Скотт принял управление командой, по объему спонсорской поддержки она стояла на тридцатом месте из тридцати в лиге. Бренд был такой слабый, что один спонсор — маленький местный ресторан — заявил, что это команда должна платить за то, что он вывешивает их логотип, так как его марка сильнее. Шесть лет спустя команда возглавила НБА по посещаемости матчей, продажам сезонных абонементов и росту числа телезрителей и увеличила спонсорскую базу в семь раз.