Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 8)
«Важно не столько то, что ты знаешь, сколько то, как ты мыслишь», — считает астрофизик Нил Деграсс Тайсон[12]. Если вы хотите увеличить свой вклад, начните с того, чтобы думать как ценный сотрудник. Не просто играйте по предложенной схеме — примите ментальность ценного сотрудника как собственную. Этот мощный способ восприятия труда позволит вам вносить в работу самый ценный вклад, пожинать заслуженные плоды и помогать другим делать то же самое. Некоторые приемы могут не слишком вам подойти и плохо работать в ваших условиях. Что-то может устареть. Однако сама установка — образ мыслей — выстоит и сохранится.
Я призываю вас не просто использовать книгу в качестве руководства к действию, а расценивать ее как предвестник будущего в области труда. Мы разработали эту концепцию в ходе исследования топовых сотрудников ведущих организаций и смотрели на них глазами лучших менеджеров, поэтому она неизбежно современна. Эти идеалы необязательно отражают вашу действительность, однако они могут стать частью вашего будущего. Кого-то это подтолкнет перейти в новую компанию или найти дело, достойное высочайшего вклада. Кто-то обнаружит, что изучение лучших практик потрясающих компаний и подражание им поможет организации развиваться и не отставать от прогресса. Так или иначе, руководствуйтесь правилом великого хоккеиста Уэйна Гретцки — «спешите туда, где должна появиться шайба».
Тех, кто поступает именно так, ждет награда. Благодаря установкам и приемам ценного сотрудника вы заработаете признание и станете одной из звезд новой эпохи. Вы будете замечать ловушки и не окажетесь тем человеком, который не реализует свой потенциал. Вы поможете другим честным профессионалам освободиться, обойти западни и построите команду, в которой каждый захочет работать. Но самое главное, делая на высшем уровне все, за что беретесь, вы будете чувствовать захватывающее чувство удовольствия от сделанного и станете человеком, с которым все хотят иметь дело.
В этой главе говорится о различиях между людьми, работающими с установкой ценного сотрудника и установкой обычного сотрудника.
Ценные сотрудники — это лица на любом организационном уровне, выполняющие работу исключительной ценности и оказывающие чрезвычайно высокое воздействие.
Установка ценного сотрудника — это образ мыслей, который при последовательном применении ведет к очень ценному вкладу и сильному воздействию.
Установка обычного сотрудника — это набор допущений и приемов, который позволяет делать работу и вносить вклад, но не дает полностью раскрыть потенциал и оказать ощутимое воздействие.
1. Ценные сотрудники смотрят сквозь призму возможностей. Вот повседневные сложности, которые они видят не так, как все: запутанные проблемы, неясные роли, непредвиденные препятствия, движущиеся цели и неустанные требования. Пока другие воспринимают все это как угрозу, ценные сотрудники находят в этом возможность увеличить свой вклад в общее дело.
2. Ценные сотрудники не так, как коллеги, реагируют на неопределенность. Это проявляется в пяти сферах.
3. Ценные сотрудники понимают неписаные правила. Они знают, как нужно себя вести в рамках должности или организации, и хорошо адаптируются, чтобы вносить наибольший вклад в работу.
4. Влияние порождает инвестиции. Ценным сотрудникам обычно доверяют все более ответственные задачи и выделяют им дополнительные ресурсы. Из-за системной предвзятости таланты некоторых сотрудников могут быть не замечены, а значит, этих людей обходят инвестиции.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 2. Будьте полезны
Большинство людей упускают возможность, потому что она одета в комбинезон и выглядит как работа.
Моя карьера в Oracle Corporation началась воскресным вечером в неприметной гостинице в калифорнийском городе Сан-Матео. Я была одним из шестидесяти новобранцев — выпускников колледжа, с восторгом прибывших в тренировочный лагерь Class of ’88. Нас ждала интенсивная трехнедельная программа, в ходе которой мы должны были познакомиться с технологиями Oracle и другими азами, чтобы затем успешно влиться в молодую и быстро развивающуюся компанию по разработке программного обеспечения. К занятиям мы приступали на следующее утро, а этот вечер был посвящен неформальному общению и знакомствам. Все участники еще недавно учились в солидных университетах — главным образом информатике и программной инженерии. Некоторые, в том числе я, окончили школу бизнеса, кто-то пришел из гуманитарных дисциплин.
Нам кратко сообщили о жестком графике и о том, что подготовка увенчается конкурсом совместных проектов: команды должны будут создать и представить бизнес-приложение с использованием программного обеспечения Oracle. Ведущий программы подчеркнул, что в группах важно сбалансировать навыки, а потом вдруг объявил: «Прекрасно! Технари на эту сторону, неопределившиеся на ту». Когда масса программистов и инженеров двинулась влево, а остальные — уже осознавшие свою «неопределенность» — вправо, раздались смешки. Подразумевалось, что нам, с нашими не вполне ясными умениями, будет сложно без посторонней помощи разобраться в технологиях, так что нас распределили по командам. Официально курс еще не начался, но я уже усвоила важный урок: есть навыки, которые в Oracle ценят высоко, и к моим талантам это не относится.
Я задвинула это прозрение в дальний угол сознания и, пройдя подготовку, стала координатором по вопросам обучения в отделе консалтинга. Уже через год из-за реорганизации мой департамент расформировали и мне пришлось искать себе в компании новое место. Я обратила внимание на группу подготовки новых сотрудников, которая заведовала тем самым тренировочным лагерем. В надежде, что группа впоследствии будет заниматься и обучением лидеров — эта область меня живо интересовала, — я прошла собеседование у начальницы департамента, а потом у Боба Шейвера, вице-президента по административным вопросам, которому та подчинялась. Ответив на его вопросы, я затронула волновавшую меня проблему: молодых специалистов ставят на управленческие должности почти без подготовки, и они на моих глазах повергают в хаос целые команды. Я уверенно заявила, что Oracle нужна программа подготовки менеджеров и я с радостью помогу ее разработать.
Реакцию Боба я не забуду никогда. «Лиз, — сказал он. — Это, конечно, замечательно, но у вашей начальницы сейчас другая головная боль. Ей нужно в этом году познакомить с технологиями Oracle две тысячи новых сотрудников». Его слова лишний раз подтвердили, что на тот момент технические навыки были для компании важнее управленческих. «Было бы очень хорошо, — продолжил он, — если бы вы помогли ей разобраться с этим вопросом». Мягкий совет содержал в себе громкий призыв: «Лиз, будь полезной». И я его услышала.
Собеседование меня разочаровало. Я знала, что компании нужны преподаватели программирования, и хотела преподавать, однако страсти к нюансам связанных подзапросов и плюсам различных методик индексирования баз данных не испытывала. Еще хуже оказалось то, что я была прискорбно некомпетентна, и технарям с дипломами Массачусетского и Калифорнийского технологических институтов это, безусловно, бросится в глаза. Мне хотелось развивать лидеров, а Бобу — чтобы я преподавала программирование кучке зануд. Не работа мечты, но сделать ее было необходимо.
Совет Боба был мудрым и перспективным, поэтому я решилась работать в группе подготовки и вызвалась стать инструктором по вопросам продукции, направив свои амбиции туда, где они могли оказать наибольшее воздействие. Я с головой окунулась в проблему: заказала себе полный пакет документов и быстро начала сотрудничать с Лесли Стерн — коллегой, которая по-настоящему понимала в технологиях (в тот первый день она стояла по другую сторону от меня вместе с технарями). Она научила меня мыслить как программист: для меня это было не очень естественно, но благодаря ее советам я после нескольких бессонных ночей сумела во всем разобраться. В свою очередь, я поделилась с ней преподавательскими идеями, и вместе мы заработали награды за отличный технический инструктаж и подготовили многих будущих первопроходцев Кремниевой долины. Я до сих пор горжусь этим достижением.
Истинным технарем я так и не стала, но готовность погрузиться в технологические вопросы дала мне репутацию человека, который понимает бизнес и работает над самыми важными проблемами. Эта репутация впоследствии открыла передо мной много возможностей. В течение года меня повысили до управляющей отделом, но, как ни странно, руководящие должности меня на тот момент не привлекали: я просто наслаждалась тем, что учу программистов. Конечно, когда Боб объяснил, почему я теперь нужна компании в новой роли, я снова отказалась от приятной для меня работы и занялась тем, что требовалось.
Как и многие близорукие специалисты, я начала карьеру с поисков идеальной работы, которая будет мне интересна. Но если смотреть шире и делать то, что нужно, ты становишься полезным, намного более заметным и повышаешь собственное влияние. А вы пытаетесь вписать работу в свои интересы или проявляете гибкость, чтобы служить там, где принесете больше всего пользы?