Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 41)
Когда в трудные времена мы предпочитаем, чтобы нас вели, а не спешим на помощь, это не только вызывает напряжение и отчаяние у наших лидеров, но и подталкивает их принижать значение других. Вечные просьбы помочь поощряют их действовать в режиме «я знаю все» и располагают к микроменеджменту — главной черте руководителей, которых я называю подавителями.
Если довести эту психологию зависимости до крайности, она порождает чувство, что тебе все должны: человеку кажется, что другие обязаны ему помогать и давать нужные ресурсы. Это высасывает из менеджеров силы и разрушает командный дух. Сотрудники, которым все должны, поглощают энергию и ресурсы, но не могут дать что-то полезное более широкому сообществу. Другие отстраняются от них, образуются фракции, процветает политиканство, атмосфера постепенно становится ядовитой.
Все наоборот, если рассмотреть особенность предложения ценных сотрудников. Поскольку с ними легко работать, они дают отличный результат быстро и без лишнего шума и тем самым помогают каждому выиграть время. Они используют свои сильные стороны, чтобы помочь тем членам команды, которым сейчас сложно. Таким образом, они разгружают управленцев, позволяя им возглавлять процесс, а не заниматься микроменеджментом. Такого человека начинают рассматривать как «заместителя» руководителей и заинтересованных лиц, благодаря чему он получает ценный опыт лидерства и влияние. Если его выдвинут на более высокую или ответственную руководящую роль, он уже будет к этому готов, а другие захотят с ним работать.
Более того, создавая позитивную среду, где люди чувствуют себя включенными и хотят принадлежать к коллективу, ценные сотрудники помогают формировать культуру организации, укрепляя ценности сотрудничества и инклюзивности и противодействуя токсичным последствиям выгорания. В качестве дополнительного эффекта они сами приобретают репутацию неприхотливых высокопроизводительных игроков, с которыми хочется иметь дело. Их первыми выбирают для важных задач и привлекают к самым существенным инициативам.
Ценные сотрудники делают трудную работу легче, поэтому в них видят лидеров и серьезно настроенных людей
Американский футбол — суровый спорт. Противник полон решимости не просто остановить атаку, а в буквальном смысле разорвать игрока. И в этом спорте никто, наверное, не испытывает такого давления, как квотербэк[139]: он должен пристально следить за ситуацией на поле, замечать открытых игроков и за доли секунды принимать верное решение, пока прямо на него несутся мощные лайнмены[140]. Не стоит ожидать, что они будут заботиться, чтобы квотербэку было легче.
Тем не менее именно так случилось со Стивом Янгом — квотербэком команды «Сан-Франциско Форти Найнерс», который вошел в Зал славы и дважды был признан самым ценным игроком НФЛ. Его противник Регги Уайт был устрашающим защитником: в НФЛ он считался непревзойденным рекордсменом по «сэкам» — захватам атакующих игроков. К моменту выхода в отставку в 2000 году на его счету имелось 198 тейкдаунов[141]. Это был сильный, быстрый и крупный человек — 195 см ростом и весом 136 кг. Еще Уайт был очень громкий — на поле во время игры он любил реветь и кричать. «Регги буквально раскидывал всех на своем пути, — вспоминал Янг. — Я передал пас назад и услышал, что Регги рвется ко мне».
Но, по словам Янга, Регги Уайт был удивительным игроком не только благодаря спортивным данным. Посреди бурных потоков адреналина и яростного желания победить Регги заботился, чтобы со Стивом ничего не случилось. «Он вложил всего себя в победу, был готов просто взорваться, — рассказывает Янг. — Но когда он хватал меня, то перекатывался так, чтобы я упал на него сверху». Да, он выполнял свою задачу, но при этом делал все от него зависящее, чтобы не травмировать Стива. «А потом он любил поговорить: “Эй, Стив, ну как ты?” — “Честно говоря, сейчас не особо”. Или спрашивал: “Стив, как там твой отец?”»[142].
Работа может быть напряженной и легкой одновременно. Если такому гигантскому спортсмену удавалось сделать тяжелые удары терпимее для противника, это, безусловно, получится и в рабочем коллективе. Влиятельные игроки — на стадионе или на работе — поступают именно так.
Когда работа расползается и пронизывает все грани нашей жизни, времени для «теневой» помощи не остается, но есть все причины сделать процесс более легким, гладким, радостным и не таким травматичным. Даже если не получается уменьшить количество дел, при правильной установке можно снизить фантомную нагрузку на сотрудников, а когда другим проще справляться, может оказаться, что нам самим работается лучше, наша собственная нагрузка становится меньше.
Приведенные советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки и допущения, необходимые для того, чтобы облегчать работу.
1. Переходите к сути. Людей, с которыми легко работать, обычно легко понять. Они переходят к сути дела и четко излагают мысли. Если вы хотите отточить свою идею, попробуйте какие-то из следующих приемов.
• Напишите свою мысль в виде твита из 140 знаков.
• Добавьте краткое описание в письменные отчеты и устные сообщения. Это может быть абзац с ключевыми пунктами или просто одно предложение с выводом. Когда вы о чем-то сообщаете, начните именно с этого, а потом при необходимости добавьте подробности.
• Пересылая руководителю (или любому другому коллеге) длинную цепочку писем, кратко подытожьте этот обмен идеями, после чего добавьте свой вопрос или просьбу.
• Сделайте «трехочковый бросок»: изложите свои мысли (или долгую беседу) в трех четких пунктах.
2. Разыгрывайте фишки с умом. Перед важным совещанием представьте, что у вас есть фишки, как в покере: они будут обозначать ваши комментарии и реплики и стоить определенное число секунд. Расходуйте их экономно. Вступайте в разговор, когда ваша мысль:
• Уместна. Имеет ли она непосредственное значение для вашего руководителя или заинтересованного лица? Если этой темы нет в повестке текущего совещания, присутствует ли она в их широкой повестке (является ли одним из трех приоритетов)?
• Обоснованна. Подтверждена ли идея данными или другими доказательствами? Будет ли ваша реплика сбалансированной, учитывающей другую сторону медали?
• Уникальна. Добавит ли ваша реплика что-то полезное к тому, что уже было сказано, или вы просто хотите переформулировать чужой аргумент? Отражены ли в ней ваши уникальная роль, точка зрения, навыки?
• Лаконична. Сможете ли вы выразить мысль кратко и четко? Некоторым людям приходится разыгрывать фишки экономнее, в то время как другие могут свободнее излагать свои идеи. Так или иначе, говорить надо обдуманно и по делу.
3. Откройте свой врожденный дар. Если вы пока не знаете, в чем он заключается, можно быстро «оглядеться по сторонам», отправив письмо или СМС шести друзьям или коллегам. Чтобы упростить им задачу, воспользуйтесь шаблоном.
Привет! Решил поинтересоваться твоим мнением. Я сейчас пытаюсь понять, как мне лучше использовать в работе свой врожденный дар — то, что у меня получается естественно, легко и свободно. В чем, по-твоему, он может заключаться?
Если сложно сразу что-то придумать, вот несколько наводящих вопросов.
— Что у меня получается лучше, чем все остальное?
— Что я делаю без усилий?
— Что я делаю без просьбы?
— Что я обычно делаю лучше других?
Спасибо! Твое мнение поможет мне действовать в полную силу.
4. Напишите инструкцию к самому себе. Если у вас есть чувство, что вами пользуются как молотком, а вы на самом деле швейцарский нож, может быть, стоит объяснить команде, где от вас будет больше всего пользы. Инструкция к самому себе будет включать следующие пункты.
1. Врожденный дар. Что у вас получается легко и непринужденно?
2. Возможное применение. Каким образом ваш врожденный дар можно использовать в работе?
3. Правила пользования и уход. Какие информация, отзывы и поддержка вам нужны, чтобы работать лучше?
4. Предупреждения. Где вы обычно буксуете или выходите из колеи? Как вам помочь это предотвратить?
1. Сообщайте о врожденном даре правильно. Когда вы будете говорить на эту тему:
• Проясняйте свои намерения. Рассказывайте, что имеется в виду под врожденным даром (это то, что человек от природы делает легко, свободно и очень хорошо). Объясняйте, что задачи, которые позволяют его использовать, доставляют вам искреннее удовольствие, что вы их превосходно выполните и охотно примените это качество, чтобы внести более значимый вклад.
• Не будьте примадонной. Не требуйте, чтобы вам давали только те задачи, которые соответствуют вашему врожденному дару. Само то, что вы его выявили, еще не значит, что вам не придется работать в областях, где вы не столь одарены от природы и которыми не особенно интересуетесь.
• Давайте людям время. Если вы просите кого-то рассмотреть возможность использовать ваш врожденный дар, давайте время подумать. Разбивайте разговор на несколько этапов: 1) поделитесь намерением; 2) обсудите ваш врожденный дар; 3) обсудите новые применения вашим талантам.
• Заботьтесь о взаимности. Обсуждая собственный врожденный дар, пользуйтесь шансом проявить интерес к дарам других членов команды, включая вашего начальника.