Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 40)
Среди 13 000 сотрудников, увидевших тот пост, была женщина по имени Линн Леви. Именно она решила, пока Сью в отпуске, сделать журавлей для ее больного сына. Эта древняя японская традиция (сэмбадзуру ориката, «тысяча журавлей») символизирует мир и избавление от страданий. Идея Линн породила в Salesforce небольшое движение. Во время обеденных перерывов и собраний люди начали делать журавлей вместе. Складывая бумажных птиц, они болтали, смеялись, общались друг с другом. Линн отслеживала начинание с графиками и поощрениями: ей хотелось успеть сделать тысячу до возвращения Сью в марте. Потом журавлей начали присылать по почте из других городов — Мюнхена, Нью-Йорка, Лондона, Денвера, Далласа, Суррея, Сингапура, Нью-Джерси. В какой-то момент Линн приходилось забирать почту три-четыре раза в день. Вскоре число журавлей перевалило за тысячу, потом две и три. В Сан-Франциско сотрудники устроили совместное нанизывание их на нити. В конце концов получилось 3122 журавля от сотен участников акции.
Журавли — очень подходящий символ поддержки. В них есть двойной смысл: крылья поднимают птицу для полета, а строительный кран — он похож на журавля и во многих языках называется тем же словом — поднимает самые тяжелые грузы. Вот как Сью писала о своих впечатлениях.
Вчера вечером я представляла множество рук, которые все это сложили. Это значит, что люди нашли время выразить любовь к другому человеку, которого, наверное, даже не видели. Я слышала голоса людей, которые складывали журавлей, беседовали, делились эмоциями, смеялись. Многие признавались, что эти встречи стали для них одним из лучших моментов работы в Salesforce. В этих журавлях всевозможных расцветок, сделанных такими разными людьми, я видела отражение глубокой красоты, сопереживания и разнообразия.
Если видеть в коллегах людей, а не ресурсы, образуются связи, которые помогают им нести свое бремя. Возникают общность, коллективная сила, благодаря которой легче выдержать испытания и выстоять в кризис. Вот как Джон Муаллем пересказывает выводы двух социологов, которые изучали воздействие природных катаклизмов на человека.
В обычной жизни нам приходится страдать в одиночку. Любая борьба, любая боль в итоге отделяют нас от людей или даже вызывают обиду на других, ведь им, кажется, легче, чем нам. Но в моменты катастрофы общество страдает вместе. Травма и смерть, о которых в повседневной жизни мы не распространяемся, выплескиваются, становятся публичными, их видит каждый… Все, кого это затронуло, объединяются в психологическом смысле[136].
Муаллем заключает, что межчеловеческие связи — самая мощная сила противостояния хаосу.
Хотя ценные сотрудники облегчают работу своим лидерам и не только им, а также создают позитивную рабочую среду, это не значит, что они обходят трудные вопросы. Свое влияние они используют для того, чтобы поднимать сложные темы и вступаться за коллег, которым не хватает голоса в организации. Они не просто поднимают шум, а обеспечивают лидерство и посредничество в непростых вопросах.
Именно это произошло, когда Лейла Сека — старший вице-президент Salesforce, проработавшая в компании более десяти лет, — обратила внимание, что женщинам в компании платят меньше, чем мужчинам на аналогичных должностях. Она почувствовала, что обязана как-то изменить ситуацию, и объединила усилия с Синди Роббинс, исполнительным вице-президентом по человеческим ресурсам. Вместе они встретились с Марком Бениоффом, основателем и генеральным директором Salesforce, и поделились своим беспокойством. Поначалу Бениофф был настроен скептически: такое положение дел настолько противоположно ценностям компании, что любому лидеру было бы сложно это признать. В конце концов он согласился провести аудит всего персонала — это 17 тысяч человек. Проверка вскрыла неравенство, и в результате компания потратила 3 миллиона долларов на повышение жалованья 6% работников, причем как женщинам, так и мужчинам[137].
Сека и Роббинс затронули сложную тему, и это, безусловно, не упростило жизнь их генеральному директору. Однако благодаря их вмешательству он смог заметить неравенство и сделать так, чтобы компания больше соответствовала собственным ценностям. Нам тоже бывает нужно применять свое влияние для трудных, но важных разговоров, особенно если благодаря этому каждый будет вносить полноценный вклад, а его станут за это ценить.
С профессионалами, действующими с установкой обычного сотрудника, не обязательно сложно работать. Они не обязательно устраивают драму, ведут себя как трудные подростки и нагружают других заботами; они просто поглощают внимание руководства, увеличивая тем самым уже имеющуюся нагрузку лидеров и своих коллег. Если считать, что повышенные требования угрожают нашему благополучию, и сделать вывод, что «руководитель должен мне помочь», нас будут рассматривать не как лидеров, а как зависимых.
Легко предположить, что чем больше живого общения с руководителем, тем проще двигаться вперед. Это как какая-нибудь сцена из сериала «Безумцы», посвященного работе рекламного агентства на Мэдисон-авеню в Нью-Йорке в 1960-х годах. В этом мире приходится втираться в доверие к боссу или клиенту: регулярно заглядывать в кабинет, заводить беседы, пить вместе кофе после работы. Идея в том, что отношения важнее результатов, а время, проведенное с начальником, символизирует вашу значимость и является залогом успеха.
Данные, однако, показывают, что управленцы тратят непропорционально много времени на низкорезультативных людей (согласно одному исследованию 26% времени[138]). Как вы, наверное, догадались, им это не нравится. Один менеджер НАСА рассказывал о директоре проекта «старой школы» — любителе посплетничать — следующим образом: «Он заговаривает с тобой, думая, что тебе хочется поболтать на отвлеченные темы, и к тому же полагает, что благодаря прочным отношениям я не замечу проблем». По словам этого менеджера, каждый раз, когда имя этого человека появляется в графике встреч, он пытается избежать совещаний. И он не одинок: сотрудники SpaceX пожаловались, что руководитель проекта тратит их время впустую и ставит под угрозу выполнение задачи, и этого человека заставили устранять последствия своего поведения. Вместо того чтобы отнимать у начальника время на личное общение, старайтесь быть заметным, но неприхотливым. Те встречи, которые у вас есть, используйте, чтобы разобраться в важных на данный момент вопросах (ЧСВ), договориться обо всем необходимом для полного завершения дела, чтобы получить советы и попасть точно в цель.
Влияние может уменьшиться, если человек говорит слишком часто или чересчур многословен. Люди перестают его слушать: его голос начинает восприниматься как белый шум, растворяется в пространстве. Риск особенно велик, если ставки высоки, а тема нас страстно увлекает. В такие моменты может показаться, что вас продолжают слушать, ведь большинство по-прежнему вежливо кивает головами, но вы теряете хватку, как собака, которая лает на всех подряд. Чтобы быть услышанным, надо знать секрет: следует говорить обдуманно и понимать, когда стоит сыграть по-крупному, а когда лучше не переусердствовать. Если вы хотите добиться максимального воздействия, распределите высказывания на небольшие, но концентрированные дозы.
Вот четыре частые ошибки в дискуссии, которые негативно отражаются на восприятии и доверии.
1. «Как уже было сказано…»: бессмысленно подтверждать согласие с чьей-то репликой.
2. «Да, кстати…»: отклоняться от основной темы на увлекательные, но несущественные вопросы.
3. «Подчеркиваю…»: повторять свои мысли ради их усиления.
4. Монолог: пытаться разобраться в собственных мыслях, проговаривая их в бессвязном монологе.
Большинство специалистов ценят, что рабочие места теперь стали менее официальными. Речь здесь не только о свободном дресс-коде, но и об атмосфере, позволяющей не оставлять свое подлинное «я» за дверью офиса. Однако все мы знаем людей, которые перебарщивают с этой «неформальной пятницей» и сообщают о себе больше, чем надо. Вместо того чтобы просто быть цельным человеком (а также признавать интересы и многогранность других людей), они обрушивают на коллег все подробности своей жизни. «Все уже слышали эти истории про то, как они с бывшей женой договорились о совместной опеке и что она плохо воспитывает детей», — рассказывает один менеджер про такого любителя поделиться личными новостями. Обилие деталей вызывало у других членов команды дискомфорт. Необязательно на работе застегиваться на все пуговицы, но и приходить в одних плавках на тимбилдинг не стоит. Признать, что у людей есть полноценная жизнь за пределами работы, можно и без расспросов и рассказов обо всех подробностях (см. раздел «Избегайте излишней открытости» в «Мерах предосторожности»).
Несколько лет назад мы с одним коллегой занимались организацией глобального форума лидеров в Азии. Это была смелая, сложная задача. Когда у нас получалось чего-то добиться, он хвалил меня за усилия и искренне восхищался успехом. Поначалу это меня подбадривало, но потом стало надоедать: до меня дошло, что груз несу я, а он ведет себя как болельщик. Я ему об этом сказала. Он согласился, но заявил: «Но ведь я даю надежду и уверенность! Веру, что мы справимся, веру в вас!» А, ну тогда другое дело. Я сказала этому очаровательному человеку, что ценю его поддержку, но уверенности в себе мне хватает и без него, и будет гораздо полезнее, если он возьмет свою долю нагрузки. К его чести, он так и поступил, мы сделали успешную программу и вместе это отпраздновали. Болеть за коллег, когда они делают сложную работу, — это здорово, но эффект получается гораздо значительнее, если вы не стоите в сторонке, а работаете вместе с ними. А если с кем-то плохо обращаются или кто-то ведет себя неэтично, надо не болеть, а вступиться. Не стоит быть болельщиком, когда коллегам нужнее соратник или защитник.