Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 43)
Чтобы начать вести себя по-новому, потребуется время. В пути вас могут ждать откровения и переломные переживания, однако изменения обычно происходят постепенно, почти неуловимыми шажками. Тем не менее с каждым шагом вы будете укрепляться в зародившейся вере и привыкать к новому поведению. «Чем дольше идешь по этому пути, тем естественнее он кажется. Вы почти этого не осознаете, а он становится образом жизни», — уверен Фернандо.
Хотя человек мало контролирует обстоятельства, в которых он живет и трудится, он способен управлять своими реакциями и корректировать убеждения и поведение. Есть всевозможные подходы к изменению паттернов мышления и действий. Большинство экспертов полагают, что убеждение предшествует поведению, то есть сначала нужно изменить свои установки, а потом появятся новые практики. Другие уверены: если экспериментировать с новыми видами поведения, это приведет к новым установкам. Однако все специалисты сходятся в одном: изменить убеждения и модифицировать поведение непросто, как и изменить восприятие нас другими людьми. В этой главе вы найдете ряд приемов, которые немного облегчат эти сложные преобразования. Начнем мы с того, чтобы помочь вам увидеть корни установки ценного сотрудника.
Освойте основополагающие убеждения и поведение
По моему опыту подготовки лидеров неспособность измениться, как правило, связана с переизбытком амбиций, а не с нехваткой таковых. В целом люди проигрывают, если пытаются приспособиться к очень многим новым паттернам поведения одновременно. В книге «Начни с главного» Гэри Келлер писал: «Для успеха может потребоваться меньше дисциплины, чем может показаться, по одной простой причине: смысл в том, чтобы делать правильные вещи, а не в том, чтобы все делать правильно»[143]. То же самое можно сказать и о попытках внедрить различные подходы и практики ценных сотрудников. Хотя вас могли вдохновить многие из тех, о ком я рассказываю в этой книге, и вы уже хотите начать действовать аналогичным образом и принести больше пользы себе и своим коллегам, попытка подражать всем установкам и поведенческим паттернам, которые мы обсуждали, может вас подавить и почти наверняка будет обречена на провал. Уверяю вас, что необязательно иметь полный пакет характеристик, чтобы стать одним из топовых сотрудников. На самом деле ценные сотрудники в нашем исследовании обычно применяли три-четыре из пяти практик (в среднем 3,17, если быть точной). Но даже попытка выработать три черты или внедрить несколько умных стратегий может оказаться сложной.
Подойти к развитию установки ценного сотрудника можно более эффективно и содержательно. Вместо того чтобы пытаться одновременно внедрять массу ее внешних проявлений, сосредоточьтесь на одной из фундаментальных внутренних основ. Назовем эти важнейшие умения, которыми, видимо, обладали все влиятельные сотрудники в нашем исследовании, базовыми навыками. Они — как общая физическая подготовка. Подобно тому как скорость и координация движений совершенно необходимы во многих видах спорта, эти навыки имеют основополагающее значение для всех приемов ценного сотрудника. Если применять их естественно, они сами собой приведут к правильному поведению. Первый базовый навык — это умение видеть ситуацию с точки зрения людей и коллективов, которым служит ваша работа. Второй — замечать возможности там, где другие видят угрозу. Для начала давайте посмотрим, как изменение точки зрения естественным образом меняет наши действия и влияние.
Когда яркий, ориентированный на действие профессионал сталкивается с проблемой, у него сразу возникает порыв оценить ситуацию, взять на себя ответственность и немедленно приступить к делу. Однако при таком подходе легко попасть не в ту мишень: очень многие так зациклены на себе, что будут работать над тем, что им кажется самым главным, не выходя за пределы своей точки зрения. Их намерения благие, но смотрят они не с той стороны, а когда чего-то не видишь, воздействие становится ограниченным.
Чтобы повысить свое воздействие, нужно знать, что важно для других людей. Необходимо натренироваться смотреть на ситуацию чужими глазами, увидеть ее с точки зрения тех, кому наша работа приносит пользу. Видеть лучше — это не обязательно присматриваться, прищуриваться и напрягать глаза. Для этого можно посмотреть под другим углом, изменить перспективу. Джеймс Дикон сказал: «То, что ты видишь, зависит не только от того, на что ты смотришь, но и от того, откуда ты смотришь».
Этому принципу я научилась у своего любимого преподавателя Джея Боннера Ритчи, который не только был влиятельным наставником многих людей, но и оказался готов учиться сам, став благодаря этому серьезным игроком в борьбе за мир.
Джей Боннер Ритчи был профессором организационного поведения в Школе управления Марриотта при Университете Бригама Янга, но фактически работал в иерусалимском кампусе этого учебного заведения, расположенном на горе Скопус на восточном краю исторического центра города. Его пригласили туда преподавать студентам лидерские навыки и вести программы подготовки. Жил он в Восточном Иерусалиме. Однажды он возвращался на машине домой и решил срезать путь, проехав через Иссавию — один из арабских районов города. Когда он туда свернул, автомобиль окружила группа подростков. Они начали швырять в него камни — не мелкий щебень, а чуть ли не булыжники, полноценное оружие. Улица была такой узкой, что выход отсутствовал. Несколько камней пробили стекло со стороны водителя. Он почувствовал удар в плечо и увидел кровь на белой рубашке. К счастью, ему все же удалось сдать назад, вверх по холму, и спастись от расправы. Добравшись до дома, он пошел в больницу, где врач вынул из руки и лица тридцать осколков стекла.
Через день Боннер, подлечившийся и перебинтованный, снова отправился в Иссавию. Ему хотелось «поговорить с нападавшими поподробнее»[144]. В момент атаки, когда летели камни, он чувствовал злость, но сегодня направлялся в деревню, чтобы понять, а не мстить. На этот раз он взял с собой переводчика и решил пойти пешком. Прибыв на место, он обратился к старосте — мухтару — и объяснил, что хочет пообщаться с ребятами и понять их намерения. Тот извинился за произошедшее и собрал трех довольно испуганных мальчишек. Боннер сказал, что хочет с ними подружиться, а потом спросил: «Зачем? Что заставило вас так поступить?» Дети ответили, что на его автомобиле были желтые израильские номера (в отличие от голубых палестинских), и добавили: «Вы делаете хорошие вещи, но ваша машина заслуживала смерти». Для этих мальчишек номерные знаки были символом оккупации. Боннер побеседовал не только с ребятами, но и с другими жителями селения. Размышляя потом о том случае, он писал: «Я слышал отчаяние и безысходность. Логика насилия была для меня неприемлема, но я понимал их потребность в свободе и независимости. Мы расстались друзьями, а не врагами»[145].
Тот случай был одним из многих, благодаря которым у Боннера сложились глубокие отношения как c еврейской, так и с арабской общинами Иерусалима. Те ребята из Иссавии иногда приезжали к нему в университетский центр и приносили подарки. Он продолжал преподавательскую работу и вел лидерские мастер-классы, в которых участвовали и арабы, и евреи. Его стали считать думающим лидером, который умеет строить мосты и видеть всю полноту ситуации, не занимая чью-либо сторону.
Весной 1993 года ему неожиданно позвонили представители Ясира Арафата — председателя Организации освобождения Палестины (ОАП). Как оказалось, Арафат знал о Боннере как о миротворце и хотел встретиться с ним в своей штаб-квартире в Тунисе. Уже через несколько дней Боннера с завязанными глазами везли на встречу с Арафатом: машина постоянно петляла, ехала по каким-то секретным туннелям, потом его куда-то вели. Наконец Арафат поприветствовал его и объяснил свою проблему: сейчас впервые появился шанс провести с израильтянами мирные переговоры, но половина его исполнительного комитета рьяно противится самой идее мира с евреями. Арафат должен был встретиться с Ицхаком Рабином, премьер-министром Израиля, через неделю и попросил несколько дней поработать с его командой и склонить их к мысли о мире. Боннер так и сделал. На следующей неделе Арафат и Рабин начали мирные переговоры, а осенью того же года подписали соглашения в Осло.
Боннер мог просто залечить собственные раны и этим ограничиться, но вместо этого он поработал над своим в
А что можете сделать вы, чтобы расширить свое понимание ситуации и улучшить обзор? Полагаетесь ли вы на односторонние ценности или готовы смотреть глазами разных заинтересованных лиц? Когда мы решаем видеть то, что видят другие, наша «оптика» улучшается, а если считать важным то, что важно для окружающих, это дает нашим действиям правильный вектор и увеличивает сферу нашего воздействия.