Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 44)
Если смотреть глазами разных заинтересованных лиц, яснее и четче понимаешь их приоритеты и нужды. Так лучше видно, какую работу реально необходимо выполнить. Осознавая подлинные потребности и приоритеты, в условиях вакуума лидерства мы не попадемся в ловушку и не станем ждать приглашения, чтобы вмешаться и возглавить процесс. Понимая нагрузку руководителя, мы не станем заглядывать к нему в кабинет и отнимать время на разговоры, а будем стремиться облегчить ему работу. Короче говоря, если изменить угол зрения, можно повысить свое воздействие.
Следующая схема показывает, как базовый навык — умение смотреть на ситуацию с разных точек зрения — помогает включить целый ряд приемов ценного сотрудника, а также как более полное в
Умение видеть ситуацию чужими глазами ведет к другим высокоэффективным практикам
Вот несколько простых способов посмотреть на ситуацию по-другому и лучше понять, что надо делать.
• Взгляните издалека. Постарайтесь абстрагироваться от собственной позиции в организации или рабочем процессе и увидеть ситуацию под более широким углом. Спросите себя: какие еще игроки здесь задействованы и что им от меня надо для успеха? На ком «ниже по течению» отражается моя работа? Для кого мои действия наиболее важны? Как увеличить эту пользу?
• Поменяйтесь местами. Поставьте себя на место другого человека. Для этого просто спросите: как ситуация выглядит с вашего места? Что вы видите, а я могу упускать? Как эти проблемы влияют на вас лично? Как для вас выглядит победа? Чтобы лучше понять точку зрения заинтересованного лица, можно даже поменяться с ним местами в буквальном смысле: сесть в его кресло на совещании или побывать на мероприятии, на которое вы обычно не ходите. Можно поучаствовать в разговоре с клиентом, провести день в качестве пользователя собственного продукта или предложить взять на себя обязанности, пока человек отсутствует. Это поможет вам понять тех, ради кого вы работаете, и дать им больше.
• Слушайте дольше. Многим известно, что эффективная работа, как правило, начинается с любознательности, сопереживания и выслушивания. Но достаточно ли долго вы слушаете, чтобы получить понимание, необходимое для серьезного воздействия? Майкл Бенгей Станиер, автор книги «Коучинг-лидерство», спрашивает: «Вы способны чуть дольше сохранить любопытство и чуть медленнее переходить к действиям и давать советы?» Паулу Бюттенбендер, архитектор программного обеспечения из Бразилии, упомянутый в первой главе, — воплощение такого подхода. Как и большинство разработчиков приложений для бизнеса, он изучает потребности своих клиентов, предлагает один из существующих модулей приложения, соответствующий их требованиям, а потом проводит беседы с клиентами или пользователями, чтобы полностью понять их нужды. Во время этих разговоров большинство архитекторов переключаются со сбора информации на решение проблемы и сразу начинают придумывать поправки и что-то предлагать. На их фоне Паулу выделяется тем, что слушает долго. «Обычно у меня это занимает целую неделю», — рассказал он нам. На встречи он приходит подготовленным и знает программное обеспечение, но тем не менее готов подавить естественный порыв поделиться своими знаниями и броситься что-то решать. Это требует сознательных усилий. «Я пытаюсь использовать все проведенное с клиентом время, чтобы понять проблему, не предлагая никаких решений. Делиться предложениями я буду в следующем временном промежутке». Он признается, что слушать пять дней подряд по четыре-пять часов бывает очень трудно, но оно того стоит. Его коллеги и клиенты знают, что программы, которые он разрабатывает, получаются качественнее, лучше учитывают потребности пользователя и более эффективны.
Как улучшится ваша работа, если вы научитесь сдерживаться и слушать? Можно ли повысить свое влияние, поменявшись с кем-то местами, взглянув на ситуацию по-другому и сохранив любопытство немного дольше?
Один из многих уроков, который я получила от профессора Ритчи, заключался в том, что хороший лидер должен уметь справляться в неоднозначных ситуациях и давать таким образом команде стабильность. Ему должно быть настолько комфортно в таких условиях, чтобы выдержать их и превратить неизвестные в возможности. Умение работать с неопределенностью (и ее близкими родственниками — неприятностями) — одна из характерных черт ценных сотрудников в нашем исследовании и ключевое отличие между ними и их сослуживцами. На самом деле пять повседневных сложностей, с которыми мы познакомились в первой главе (запутанные проблемы, неясные роли, непредвиденные препятствия, движущиеся цели и неустанные требования), действовали как тест Роршаха. В ситуации, где большинство людей видели угрозу, которой надо избежать, ценные сотрудники видели возможность принести больше пользы. Фрэнсес Хессельбайн, бывший генеральный директор Girl Scouts of the USA («Девочки-скауты США»), выразила эту установку в своем заявлении: «Для нас перемены — это возможность, а не угроза»[146].
Умение интерпретировать сложные ситуации как возможности, а не угрозы может глубоко повлиять на способность эффективно бороться со стрессом. Когнитивные психологи Ричард Лазарус и Сьюзан Фолкман называют процесс реакции на жизненные стрессоры и их интерпретацию оценкой. Они утверждают, что при первичной оценке человек классифицирует событие либо как позитивное, либо как опасное для личных целей. Во время второй оценки он рассчитывает собственные ресурсы и способность справиться с конкретной ситуацией[147]. Например, отсутствие формального лидера в команде можно воспринимать как шанс заполнить вакуум лидерства: если человек признает себя достаточно способным возглавлять группу равных, он вмешается и встанет во главе. Однако если ту же ситуацию расценивать как угрозу, он будет подчиняться лидерам в надежде, что они справятся с неопределенностью и укажут направление.
Разница между этими мировоззрениями во многом похожа на разницу между выпуклой и вогнутой линзой. Видеть в неопределенности угрозу — это как смотреть сквозь выпуклую линзу, которая фокусирует лучи света в одной точке: обычно на нас самих. Из-за такой линзы мы делаемся близорукими: смотрим вовнутрь и склонны видеть себя обособленными, не имеющими власти или организационной поддержки.
Из-за этой призмы мы становимся близорукими, видим себя обособленными и не имеющими достаточно власти
Эта призма дает нам более широкий взгляд на ситуацию, позволяя увидеть имеющиеся варианты и причины принять меры
Если неопределенность рассматривают через призму возможностей, получается более широкая картина и мы склонны видеть происходящее вокруг нас. Аналогичный эффект дает вогнутая линза, которая рассеивает лучи. С призмой возможностей мы видим контекст ситуации: и положительную и отрицательную стороны наших решений, а также преимущества для наших заинтересованных лиц.
Позвольте мне в последний раз обратиться к своему опыту управления форумом лидеров в Oracle и к моменту, когда я сумела превратить рискованную ситуацию в ценную возможность. Была середина первой недельной программы. Все шло хорошо: участники уже занимались реальным, очень важным для миссии проектом, используя все, что они узнали о стратегии компании. Именно тогда я услышала ропот недовольства. Старосты групп отвели меня в сторонку и намекнули: учащиеся считают, что будет гораздо больше пользы, если вместо того, чтобы завершить назначенный проект, они дадут высшему руководству совет, как улучшить стратегию компании.
Это было не какое-то косметическое изменение в плане; мы вложили много времени и ресурсов в подготовку проекта, и руководство ожидало решений на следующий день. Вдобавок отклонение было опасным: совершенствовать стратегию компании — благородное дело, но легко можно скатиться в выяснение отношений и разоблачения. Высшее руководство редко ценит сюрпризы: какой король любит слышать, что он голый?
Сторонний консультант, которого я глубоко уважала, предупредил: «Очень не рекомендую этого делать. Не давайте команде уйти в сторону». Мои сотрудники отметили, что это не просто обучение с высокими ставками — такие ставки обязывают игрока быть на высоте. Безусловно, я понимала их аргументы: было довольно очевидно, что это может плохо кончиться, особенно для меня. Однако значительные положительные стороны тоже стоило рассмотреть. Нам было бы полезно как следует сжать стратегию и сделать ее понятнее для любого сотрудника компании. Более того, именно этого руководство по-настоящему хотело от лидеров на том форуме. Обдумывая проблему, я представила варианты. Что, если «бунт» на самом деле — признак лояльности? Может ли отклонение от курса привести к прорыву? Может быть, это именно то, что нам нужно? Можно ли управлять ситуацией так, чтобы она привела к выигрышу, а не к краху?
Со старшим руководством связаться было невозможно. Что мне выбрать? Безопасный путь или скалистую тропу, которая может привести к более серьезному достижению?