Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 21)
Любой великий лидер может вспомнить тот поворотный момент, когда он понял, что «неплохо» — это еще не хорошо, и решил что-то изменить. То же самое верно для топовых сотрудников всех уровней. Если вы хотите принести максимальную пользу, ищите небольшие въевшиеся проблемы и решайте их. Ищите и заполняйте вакуум лидерства. Вмешавшись, вы заработаете уважение, влияние и больше возможностей руководить. Но с чего-то надо начать.
Приведенные советы для желающих стать лидерами помогут вам потренироваться и укрепить привычки, необходимые для того, чтобы возглавлять и уступать.
1. Слушайте белый шум. Прислушивайтесь к атмосферным проблемам — неброским, но въевшимся затруднениям, устранение которых позволит организации добиться существенных улучшений путем небольшой порции руководства и концентрации сил. На что все жалуются, но не исправляют? Где небольшие с виду недостатки в эффективности со временем складываются в крупные расходы? Что сотрудники давно уже перестали замечать, а для новичка или свежего клиента кажется шокирующе очевидным? Проведите вычисления, сделайте ситуацию видимой и соберите временную команду, которая все исправит и позволит всем долго наслаждаться результатом.
2. Заполняйте вакуум. Ищите ситуации, где не хватает четкого руководства. Не ждите переломного момента или шанса изменить ход истории. Становитесь лидером в повседневных условиях. Вот две области, где вакуум лидерства возникает особенно часто.
• Туманные совещания. По некоторым оценкам, 63% совещаний не имеют заранее запланированной повестки[54]. Вы можете внести очень нужную ясность, предложив согласовать желаемые результаты. Для этого можно спросить: «Каких важнейших целей мы должны достичь на нашем совещании?»
• Невоспетые герои. Большинство сотрудников чувствуют потребность в признании со стороны начальника, коллег и клиентов, однако, согласно опросу сайта Glassdoor, лишь две трети считают, что начальство в достаточной мере показывает, что их ценит[55]. Вы можете заполнить этот пробел, публично отметив вклад ваших коллег и соратников, особенно тех, кто работает за кулисами. Если показывать вклад других людей, им это дает заслуженные почести, а вам — доверие, необходимое, чтобы возглавлять процесс без официальных полномочий.
3. Приглашайте себя на «вечеринки». Чтобы вмешаться и стать лидером, иногда приходится приглашать себя туда, где происходит что-то важное. Однако не будьте пронырой, который является без предупреждения, занимает место и не вносит ничего полезного или перехватывает повестку. Сообщите тем, кто организовал совещание, почему вам хочется присутствовать и что вы можете предложить. Придя, вносите разумный вклад в обсуждение и ведите себя так, чтобы вас наверняка пригласили и в следующий раз. Наконец, если вы планируете явиться куда-то без приглашения, позаботьтесь, чтобы у вас там был хотя бы один сильный, надежный сторонник.
4. Играйте роль. Простой шаг к лидерству — это начать вести себя как лидер уже сейчас. Эми Галло из Harvard Business Review писала: «Если вы хотите руководить, не ждите красивых должностей и кабинета с большими окнами. Вы можете начать действовать, думать и общаться как лидер задолго до повышения»[56]. Демонстрируя необходимые руководителю черты и отношение к делу, вы повышаете свои шансы быть выбранным на желаемую роль в дальнейшем. Переймите позитивные лидерские качества, которые вы видите у руководителей на пару уровней выше вас. Выберите черту любого из них и начните ее практиковать. Это должно быть: 1) одно из лучших лидерских качеств вашего начальника (например, умение задавать хорошие вопросы); 2) положительное качество человека, которого недавно повысили до управленческой роли (например, инновационное мышление); 3) одна из заявленных лидерских или культурных ценностей вашей организации (например, способность к сотрудничеству).
5. Передавайте эстафету. Чтобы сформировать доверие к себе как к лидеру, покажите коллегам, что умеете не только вести, но и следовать. Может быть, вы уже слишком долго держитесь за руководящую роль и пора передать эстафетную палочку новому лидеру? Есть ли у вас успешный проект или инициатива, которым будут полезны свежая голова или незамыленный глаз? Есть ли коллега или член коллектива, который сможет подключиться и возглавить следующий этап работы? Передавайте не только работу, но и полномочия. Сделайте даже больше: сообщите коллективу, что теперь главный — этот человек, а не вы, а потом быстро найдите возможность публично его поддержать.
1. Делитесь. Чтобы не перейти никому дорогу, дайте коллегам и сослуживцам понять, что вы берете на себя руководство, но пришли с миром. Чтобы сформировать доверие, делитесь: 1) своими планами: люди должны понимать, чего вы пытаетесь добиться и какую пользу это принесет другим; 2) властью: давайте другим возможность возглавить какие-то аспекты работы или сообщайте, что лидерская роль переходящая; 3) славой: делайте героев из тех, кем управляете. Если выигрываете не только вы, люди за вами пойдут.
2. Подстраховывайтесь. Хотя для того, чтобы взять на себя ответственность, не всегда требуется одобрение менеджера, обязательно поставьте руководство в известность. Прежде чем заняться выбранным проектом, сообщите начальнику, что ваша основная деятельность от этого не пострадает. Регулярно информируйте руководителя о том, над чем вы сейчас работаете и как идут дела.
3. Вмешивайтесь выборочно. Возглавляя решение проблем, не переусердствуйте. Как и с участием в волонтерских проектах, излишнее рвение распыляет воздействие и может привести к выгоранию и разочарованию. Берите ответственность избирательно, берегите силы для тех битв, где у вас будет организационная поддержка. Если подбирать цели с умом, в вас будут видеть лидера, а не возмутителя спокойствия.
Советы по подготовке персонала: приемы, которые помогут членам вашей команды возглавлять и уступать, вы найдете в разделе «Схемы игры для тренера» в конце восьмой главы.
В этой главе говорится о том, как ценные сотрудники разбираются с запутанными проблемами и почему они так легко берут на себя лидерскую роль и уступают ее, делясь властью и создавая модель эластичного лидерства.
Ловушки, которых надо избежать: 1) действовать только по приглашению; 2) иллюзия команды равных.
ЧТО ГОВОРЯТ РУКОВОДИТЕЛИ
Глава 4. Доводите до конца
Меня учили, что путь к прогрессу не бывает быстрым и легким.
В моем городе ежегодно проходит событие, которое называют просто Большой игрой. Это матч по американскому футболу между Стэнфордским университетом и Калифорнийским университетом в Беркли. Учебные заведения расположены по разные стороны залива Сан-Франциско и соперничают уже 129 лет. Выигравшая команда получает заветный трофей — Стэнфордский топор. Ставки высоки, и эмоции бурлят.
Восемьдесят пятая Большая игра состоялась 20 ноября 1982 года на Калифорнийском мемориальном стадионе в Беркли-Хиллз. В конце четвертой четверти команда «Калифорния Голден Беарз» вела со счетом 19: 17, но за восемь секунд до конца матча стэнфордцы забили трехочковый филд-гол и вырвались на одно очко вперед.
До свистка оставалось всего четыре секунды. Стэнфорд начал с центра поля коротким низким ударом, который у сорокапятиярдовой линии перехватил калифорниец Кевин Моун. Для победы надо было преодолеть пятьдесят пять ярдов, не отдав мяч и не коснувшись им земли. Моун, лавируя, бросился вперед, но на его пути встали защитники Стэнфорда. Тогда он бросил мяч назад товарищу по команде Ричарду Роджерсу. Тот продвинулся на ярд, был заблокирован и снова передал мяч назад, на этот раз Дуайту Гарнеру, который сумел продвинуться на несколько ярдов, пока стэнфордцы не разобрались и с ним.
Фанаты Стэнфорда взорвались ликованием. Известный умением шуметь, оркестр команды бросился на поле в зону защиты, чтобы отпраздновать победу в Большой игре: с трибун, по крайней мере, казалось, что все кончено. Однако Гарнер еще не коснулся мячом земли, бросил его в сторону Роджерса, тот поймал его на ходу, пробежал двадцать ярдов, столкнулся с противником и, падая, бросил мяч Моуну на тридцатиярдовую линию. Моун кинулся вперед. Пять боковых уайлд-пасов сбили защиту Стэнфорда с толку, однако перед Моуном возникло непредвиденное препятствие — толпа музыкантов, чирлидеров и членов комитета Стэнфордского топора, которые уже радостно хлынули на игровое поле. Моун бросился вокруг ничего не понимающих оркестрантов, пересек линию ворот, столкнулся с ошеломленным тромбонистом, стоявшим в зоне защиты, и провел победный тачдаун[57]. Игра окончилась со счетом 25: 20, и команда Калифорнийского университета завладела Стэнфордским топором.
Эти финальные моменты стали легендарными. Тот матч — один из величайших в истории спорта — теперь называют просто Игрой. В Стэнфорде до сих пор считают, что калифорниец на момент тачдауна уже был вне игры. Соперники, разумеется, смотрят на это иначе. Видеозапись не позволяет сделать окончательный вывод, но одно можно сказать наверняка: когда в последние секунды оркестр бросился на поле, игра еще не кончилась. Калифорния продолжила борьбу и победила.