Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 20)
Мэри Паркер Фоллет, занимавшаяся в начале ХХ века философией управления, писала: «Лидерство определяется не применением власти, а умением сделать так, чтобы больше власти чувствовали те, кого возглавляют. Самая важная задача лидера — создавать других лидеров»[51]. Когда вы используете свое влияние, чтобы запустить какую-то инициативу, и уже прошли разгон, наступает время передать командование. Но как отпустить бразды правления с той же уверенностью, с которой вы их взяли? Пол Форджи из Target признается: после того как новая процедура возврата товара заработала, отдать «выпестованное дитя» ему было нелегко. Помогло ему понимание, что инициатива теперь в хороших руках и он в любом случае не собирался долго заниматься темой. «Забот и обязанностей у меня хватает и без этого», — усмехается он.
Последние десять лет я провожу исследования и вижу, что люди работают наиболее эффективно, когда отвечают за порученную задачу и имеют в связи с этим реальные обязанности и подотчетность. Хороший лидер все это им обеспечивает. Передача ответственности должна быть не менее явной, чем передача прав при продаже дома: нельзя взять ответственность за имущество, пока предыдущий хозяин не откажется от всех претензий. Представьте, что вы решили справить новоселье, а вам указывают, куда ставить мебель.
Может быть, вы в данный момент за что-то держитесь, а стоит передать это новому лидеру? Где вы уже внесли ценный вклад своим руководством? Где вы хорошо справились и можете отдать управление кому-то еще?
Лучшие лидеры готовы вести, однако проявляют гибкость, чтобы подключаться и отступать согласно ситуации. Это радикально отличается от настроя «вечных руководителей». Такие менеджеры-карьеристы уверены: однажды выбившись в начальники, они заняли это место пожизненно. Неудивительно, что люди не хотят с ними сотрудничать, а зараженные таким подходом организации становятся иерархичными, косными и слабыми.
Однако опасайтесь и другой крайности: по тому же пути ведет и увязание в роли вечного последователя. В следующем разделе мы рассмотрим две ловушки, которые мешают нам полностью реализовать свой потенциал.
Пока ценный сотрудник инициирует изменения и направляет других, обычные сотрудники ждут указаний. Менеджеры чаще всего описывают их как умных и способных, но пассивных. Они будут бездействовать до тех пор, пока не появится ясность или пока кто-нибудь другой не возьмет ответственность за ситуацию. «Скажите, что делать, и я все сделаю», — описывают этот стиль многие руководители. Таким подходом к работе движут уважение к официальным полномочиям и психология стороннего наблюдателя — предположение, что отвечать должны другие. Этот подход уловили жители юга США: фраза «Я за это не отвечаю» там означает «Они все делают неправильно». Это очень удобно: раз ты ни за что не отвечаешь, проблемой заниматься не тебе и можно просто посмотреть.
В своем самом безобидном проявлении установка обычного сотрудника заставляет профессионала сидеть на скамье запасных и ждать, пока его вызовут поучаствовать или назначат руководить. Эта ментальность наблюдателя в целом ведет к пассивности и со временем может сделать человека безынициативным и породить культуру посредственности. Склонность ждать команды и чинопочитание подводят нас к другой ловушке, сбивающей с толку многих желающих стать лидерами.
Очень часто способные люди упускают шанс проявить благородство, потому что ждут, когда их произведут в рыцари. Может быть, их учили уважать власть или говорили, что невежливо заявляться на вечеринку, если тебя туда не звали. Или, может быть, они не хотят показаться заносчивыми? Так или иначе, пока человек робко ждет приглашения, он может упустить и вечеринку, и возможность возглавить процесс и сделать что-то полезное. Организация тем временем увязает в системах, основанных на рангах. Таких людей могут по-прежнему воспринимать как хороших подчиненных, но на лидерскую роль, скорее всего, не выберут.
Посмотрите на Донну[52], менеджера проектов. Она неприхотливый надежный исполнитель, внимательна к работе, построила крепкие отношения. Своему менеджеру она несколько раз говорила, что хочет получать более ответственные задачи и чтобы ее продвигали и повышали. Однако она ждет, пока менеджер издаст официальное распоряжение. Сам начальник говорит: «Я создаю предпосылки и подсказываю ей, где мы можем серьезно улучшить процесс, но она на это не идет». Донна как будто дожидается, пока начальник обновит ей ежеквартальные цели или сделает объявление перед коллективом. «Я открываю ей дверь, — продолжает отчаявшийся менеджер, — но войти должна она сама». Даже если у него найдется время, чтобы побудить Донну сделать шаг, она столкнется с той же ситуацией на следующей ступеньке. Должность у нее будет весомее, но, для того чтобы добиться изменений, ей все равно придется попасть туда, куда ее официально не звали.
В то время как одни профессионалы держатся за устаревшую парадигму лидерства, другие чересчур поспешно переходят на экспериментальные схемы, которые предполагают, что инновации и гибкость — это порождение свободного сотрудничества. Это заманчивая полуправда. Настаивать на команде равных — еще одна ценность-ловушка, и она включает злоупотребление сотрудничеством.
Для стимулирования гибкости и инноваций все чаще используют кросс-функциональные, автономные команды, которые действуют на основе партнерства и договоренностей. Такая форма коллективного труда, безусловно, может обеспечить творческий подход и легкость коммуникации. Но что произойдет, если сотрудничество равных, особенно неформальное и без четких правил, станет фактическим способом работы? Что может пойти не так, если ответственность не индивидуальная, а групповая? Эгалитарные команды способны проявить себя на круглых столах, но между совещаниями они легко распадаются, так как неясно, кто конкретно должен планировать следующее собрание или связываться с другим отделом.
Размытое лидерство может обесценить совместную работу. Если отвечают все сразу, возникает путаница, как в парном теннисе, когда оба игрока на корте кричат: «Мой!» — но не отбивают мяч, полагая, что действовать будет партнер. Часто кажется, что отсутствие лидера ведет к анархии (как в «Повелителе мух»), но чаще в таких условиях возникает бездействие. Если отвечают все, то не отвечает никто. Как я говорю дома, когда все должны кормить кошек, кошки ходят голодные.
Нельзя сказать, что совместная работа и четкое лидерство несовместимы. Иметь и то и другое не только можно, но и правильно. Просто остерегайтесь команд, где ответственны все сразу. Старайтесь вместо этого выстроить работу так, чтобы каждый вносил свой вклад и имел возможность возглавить какую-то часть работы или руководить определенный период, причем в этот момент лидер должен быть только один.
Если роли неясны, люди начинают буксовать. Они ждут, когда тучи рассеются и воля начальства станет понятна, а организация тем временем вязнет. Однако если хотя бы один человек решает вмешаться и возглавить процесс изменений, роли, видимо, перестают иметь значение. Более того, они выглядят необязательными. Если находятся желающие вести и действовать, прогресс возникает, даже когда неясно, кто ответственный и что нужно делать. С каждой новой победой организационная культура становится смелее, люди берут инициативу и перестают опасаться быть лидерами. Когда есть плеймейкеры, официальных управленцев требуется меньше.
Ценные сотрудники одинаково легко могут быть ведущими и ведомыми, поэтому считаются и серьезными лидерами, и надежными командными игроками
Решение, которое 10 августа 1976 года приняла Бетти Уильямс, изменило историю и помогло положить конец насилию в регионе. Готовность вести за собой поставила ее на путь лидерства и борьбы за права человека на целых три десятилетия. В июне 2008 года она размышляла: «Тридцать лет работы в этой области убедили меня вот в чем. Очевидно, что ответы не приходят сверху вниз. Правительства не имеют ответов. На самом деле все как раз наоборот: очень часто они не просто не дают ответов, а как раз сами являются проблемой. Если мы хотим помочь детям на нашей планете, мы обязаны вырабатывать решения внизу и посылать их наверх»[53]. Она решила работать ради всего мира — сделать его таким, какой он должен быть, а не мириться с тем, что есть.
Уильямс внесла поистине невероятный вклад, но разве мы не сталкиваемся с проблемами, которые кто-то должен исправить, с мелкими несправедливостями, которые нужно устранить, с инертностью, которую обязательно надо побороть? В таких ситуациях мы миримся со статус-кво или думаем, как сделать лучше?
Ценные сотрудники не ждут сложа руки. Они необязательно исправляют все неправильное на своем пути, однако стараются, чтобы после них стало лучше, чем было до их появления. Их не заставляют и даже не приглашают это делать, но, пока другие ищут отговорки, они добиваются своего. Людям с этой установкой не обязательно ждать для себя лидерской роли, чтобы возглавить процесс. Американский генерал Джордж Паттон однажды сказал: «Ведите меня, идите за мной или убирайтесь с дороги». Если роли неясны, вы возглавляете или следуете? Те, кто может делать и то и другое, вероятно, станут лидерами будущего. Тех, кто не делает ни то ни это, могут спихнуть на обочину.