Лиз Уайзман – Ценные сотрудники (страница 23)
Когда «Оппортьюнити» достиг поверхности Марса, в работу включилась целая команда инженеров миссии, водителей марсохода и ученых на земле — их задачей было переводить марсоход с одной геологической точки к другой и преодолевать возникающие сложности[65]. За следующие несколько лет «Оппортьюнити», кроме всего прочего, чуть не обесточился из-за заевшего теплового блока, выдержал двухмесячную пыльную бурю и потерял флеш-память на 256 мегабайт. С каждым препятствием команда «Оппортьюнити» находила и внедряла решение, восстанавливая работоспособность марсохода[66].
За 14 лет оба марсохода передали на Землю сотни тысяч потрясающих полноцветных изображений поверхности Марса в высоком разрешении, а также подробные микроснимки горных пород и почвы[67]. Лишь мощная пыльная буря положила конец миссии. «Спирит» и «Оппортьюнити», спроектированные, чтобы продержаться всего 90 марсианских дней и проехать 1000 метров, превзошли все ожидания по надежности, научной ценности и долговечности. National Geographic назвал программу «научным джекпотом»[68]. Вдобавок к 60-кратному превышению ожидаемого срока службы «Оппортьюнити» проехал более 45 километров, пока не достиг своего последнего пристанища — Долины Настойчивости (Perseverance Valley).
Марсоходы выстояли на далекой планете, потому что на Земле выстояли Скваерс и его коллеги, которые сумели адаптироваться к неизвестности и преодолели все препятствия на своем пути. «Мы хорошо потрудились и все разработали правильно, — вспоминает Троспер. — Благодаря нашим инженерам и испытателям аппараты оказались практически вечными»[69].
Агент на задании — тема многих криминальных триллеров. Будь то Джеймс Бонд или Черная Вдова из «Мстителей», они изобретательно и хладнокровно преследуют злодеев, преодолевая опасные препятствия. Они нацелены на выполнение задания, психически устойчивы, не унывают и в конце концов всегда добиваются своего.
Ценные сотрудники, которых мы изучали, тоже имели в себе что-то от спецагентов. Такова была Мэри в НАСА, которую коллеги прозвали Мэри Гроза Миссий за неутомимое стремление решать проблемы, ставящие под угрозу задачу команды. Они обычные люди, но выработали в себе невероятную психическую способность выстоять и победить под постоянным градом проблем и мелких неприятностей. Они делают свое дело, несмотря на сложности, недоброжелателей и все остальное. Как и в кино, им не нужны постоянные подсказки из центра, но, если это необходимо для миссии, они обращаются в штаб-квартиру за помощью.
Эту склонность доводить дело до конца я называю «ген завершения». Такие цепкость и целеустремленность, принципиальное желание закончить начатое присутствуют у тех, кто берет на себя ответственность и не нуждается в дальнейших напоминаниях. Неразрешенные вопросы и невыполненные задачи вызывают у них дискомфорт. Другим преодоление препятствий может показаться сложным, однако для людей, одаренных геном завершения, неприятно как раз бросить попытки, поэтому они всегда этого избегают.
Любовь к законченности требует стойкости (умения быстро оправиться после трудностей) и упорства (умения долго следовать за результатом).
Стойких людей нелегко загнать в тупик, они не опускают руки, если что-то не получается. Благодаря основополагающей вере в свою способность преодолеть невзгоды они воспринимают сложности как нечто необходимое, чтобы развить силу и проявить себя. В этой психической модели потери — это временные неудачи, а не окончательное поражение. «Разница между победителями и побежденными в том, как они воспринимают проигрыш. Никто не застрахован от проблем, и ямы подстерегают нас повсюду, поэтому по-настоящему полезный навык — это умение из них выбираться и возвращаться в форму», — писала Розабет Мосс Кантер в 2013 году в статье Harvard Business Review. Она делает вывод: «Когда неожиданности становятся новой нормой, стойкость — новое умение»[70].
Стойкость — это то, что заставляет нас вставать, полностью восстанавливаться и даже становиться сильнее и развиваться, преодолев трудности. Упорство — это то, что заставляет нас идти вперед, несмотря на неприятности, не ожидая вознаграждений по пути. Эти качества вытекают из простого, но мощного убеждения: «У меня все получится». Профессор психологии Пенсильванского университета Анджела Дакуорт сообщает: «Студенты с твердым характером чаще защищают диплом. Преподаватели с твердым характером эффективнее в аудитории. Солдаты с твердым характером с большей вероятностью пройдут подготовку, а специалисты по продажам — сохранят работу. Чем сложнее область, тем большее значение, видимо, имеет твердость характера»[71].
Фиона Су, менеджер по планированию в Google Media Lab, — воплощение этой цепкости. По словам ее начальника, главы по североамериканским СМИ Джона Тухтенхагена, она принадлежит к людям того типа, которые берут на себя ответственность, знают, как добиться своего, и работают как минимум в два раза эффективнее других. Джон объяснил, как Фионе удается находить поддержку и двигать вперед проекты, когда остальные заходят в тупик: «В своей работе она исходит из предположения, что нерешаемых проблем не бывает: надо просто продолжать их “пинать”, не бросать попытки». Для Фионы «нет» — расплывчатое слово, предоставляющее свободу действий. «Когда мне говорят “нет”, — рассказывает она, — я не возражаю, а интересуюсь, почему человек так говорит. Потом я начинаю с этого “нет” и нахожу путь вперед».
Соединяя способность оправиться от неудачи с желанием выстоять, мы вырабатываем в себе убеждение, что можем справиться с задачей. Это убеждение, в свою очередь, подталкивает брать на себя ответственность, а не передавать возникшие проблемы руководству, а значит, нам предоставляют больше свободы решать их нестандартно.
Почему стойкие, упорные сотрудники так ценятся в коллективах? Прежде всего, по результатам опроса 170 менеджеров оказалось, что три из десяти самых популярных раздражителей связаны с неумением доводить дело до конца. Чаще всего выводят из себя те, кто приходит с проблемой, не удосужившись попробовать найти решение самостоятельно. Как говорил один из опрошенных, сотрудник «таскает мне проблемы, как кошка дохлых крыс, а сам даже не пробует их решить». На третьем месте в списке раздражителей была необходимость гоняться за сотрудниками и напоминать им об их обязанностях: управленец из-за этого превращается в профессионального нытика и увязает в микроменеджменте. Кроме того, некоторые сотрудники любят делать неприятные сюрпризы и появляются с плохими новостями в последнюю минуту, когда уже мало что можно исправить. Если это происходит накануне совещания, менеджер неизбежно будет плохо выглядеть: это как если кот бросит крысу на крыльцо, как раз когда к вам начали съезжаться гости.
Ценные сотрудники ведут себя совершенно иначе. Они обычно неприхотливы и надежны: берутся за дело, предвидят трудности, борются с ними и делают все необходимое для полного выполнения задачи. Они умеют приходить к финишу в хорошем состоянии, потому что знают, что их может ждать, и заранее готовят план (как показано в следующей таблице, это умение стоит на втором месте среди формирующих доверие факторов).
КАК УБИТЬ ДОВЕРИЕ
• Отфутболивать проблемы вышестоящим, не предлагая решений
• Заставлять менеджера бегать за вами с напоминаниями
• Удивлять менеджера плохими новостями
КАК СФОРМИРОВАТЬ ДОВЕРИЕ
• Предвидеть проблемы и иметь готовый план
• Делать немного больше, чем требуется
• Разбираться самостоятельно
• Без напоминаний доводить дело до конца
• Докапываться до сути и излагать ее прямо
См. полный рейтинг в приложении A.
Парт Вайшнав — главный инженер по программному обеспечению в Salesforce (это гигантская компания, занимающаяся управлением отношениями с клиентами). Компания славится вниманием к успеху клиентов, а у Парта сложилась репутация блестящего программиста, который любит разбираться в процессах и бесстрашно борется с техническими проблемами — бросается в самую их гущу и выходит с готовым решением.
Четырехмесячный цикл выпуска подходил к концу. По всей компании команды дорабатывали последние версии продуктов с улучшенной производительностью и новыми функциями. Апдейт шел одним пакетом и поступал всем 150 000 клиентов Salesforce по всему миру. Однако что-то было не в порядке. Парт получил срочный звонок от коллеги: оказывается, выпуск в самом разгаре, но клиенты не видят обновлений. Сотрудники были озадачены и просили Парта помочь. «Я этим займусь», — ответил тот.
Он начал расследование и нашел проблему: одна из кастомизаций продукции в новом релизе нарушила определенный элемент рамок релиза (фрагмент старого процедурного кода, которым пользовались все группы, занимавшиеся продукцией). От этого зависел весь набор продукции: все новые функции и улучшения множества программ, на создание которых ушло более сотни тысяч человеко-дней и масса технических усилий, были теперь под вопросом. Самое плохое, что за этот фрагмент никто не отвечал. Можете себе представить отчаяние в организации!
Парт еще больше углубился в тему, нашел корень проблемы и все исправил. Но на этом он не остановился. За много лет до этого случая он несогласованными действиями чуть не обрушил всю систему и теперь понимал, что внедрять поправку в одиночку нельзя: надо сперва убедиться, что он понимает общую картину и имеет поддержку разных групп, которые будут затронуты его действиями. Он быстро созвал совещание архитекторов программного обеспечения, объяснил проблему, и вместе они пришли к консенсусу.