Крис Восс – Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР (страница 37)

Я тотчас понял, что у нас в руках был нужный инструмент. Этот случай был полной противоположностью делу Бернхэма, когда наш коллега вел переговоры с одним захватчиком, но 300 000 долларов забрали совсем другие, сказав при этом: «Нет, мы не будем этого делать». Заставить противника действовать в наших интересах и так много времени заниматься внутренними согласованиями – такого в нашей практике еще не было.

Наша стратегия ведения переговоров в Эквадоре сработала не только потому, что сами вопросы способствовали созданию обстановки, в которой Хосе смог убежать, но и потому, что они подтвердили: похитители – наши противники – действовали согласованно.

Да, мало кто из захватчиков – да и из бизнесменов тоже – плавает в одиночку. Но в их команде наверняка есть и другие игроки – люди, которые могут выступать как специалисты по заключению сделок или же по их срыву. Если вы действительно хотите добиться ответа «да» и заключить сделку, то вы должны знать, как повлиять на таких людей.

Когда реализацией проекта занимается комитет, поддержка этого комитета является вашей ключевой задачей. Вы должны понять их мотивацию, даже если вы еще не знаете всех людей в этом комитете. Для этого достаточно задать несколько точно выверенных вопросов, например: «Как это повлияет на остальных членов вашей команды?» Или: «Как в совете оказались люди, которых мы не приглашали?» Или просто: «Что ваши коллеги считают своими основными задачами в данной области?»

Расширенная концепция, которую я разъясняю здесь, заключается в том, что на любых переговорах вы должны прощупать все переговорное пространство.

Если итог переговоров повлияет и на других людей тоже, если после этого они могут начать отстаивать свои права или власть – то просто глупо учитывать интересы только тех, кто сидит за столом переговоров. Вы должны остерегаться «закулисных» игроков или игроков второго уровня – иными словами, команды вашего противника, которая не принимает непосредственного участия в переговорах, но может способствовать выполнению соглашений, которые им по душе, или, наоборот, блокировать те решения, которые им не нравятся. Вы не можете сбросить их со счетов, даже когда говорите с руководителем. Всегда найдется человек, который нашепчет ему на ухо. В конце дня люди, срывающие сделку, нередко являются более важными, чем специалисты по заключению сделок.

Давайте вернемся к бунту в тюрьме: наша работа чуть не провалилась из-за того, что один игрок с нашей стороны не знал всех тонкостей дела. Именно этого мы смогли избежать в Эквадоре благодаря использованию точно выверенных вопросов, именно поэтому Эскобар сумел сбежать домой.

Всего один игрок может сорвать сделку.

Занимаясь частной практикой, я упустил из виду важность оценки и влияния скрытых переговоров, которые происходят «за кулисами», и заплатил за это большую цену.

Мы завершали сделку с крупной компанией во Флориде, которая хотела устроить тренинг по переговорам для одного из своих подразделений. Мы несколько раз говорили по телефону с генеральным директором и с руководителем кадровой службы, и они оба были полны энтузиазма на 100 % по поводу нашего предложения. Мы были в приподнятом настроении – мы получили, как нам казалось, полное согласие главных лиц, принимающих решения, по невероятно выгодной сделке.

Но пока мы изучали договор и читали, что написано мелким шрифтом, сделка уплыла прямо из наших рук.

Оказалось, что начальник подразделения, в котором требовалось обучение, сорвал сделку. Может быть, этот парень почувствовал угрозу, был ущемлен в своих правах или испытал недоумение по поводу того, что ему и его людям нужно какое-то обучение (удивительно, но итог многих переговоров зависит не от денежных аспектов, а от самооценки, статуса и других нефинансовых потребностей). Мы этого уже никогда не узнаем.

Мы не волновались, пока не стало слишком поздно, потому что были убеждены, что для нас главным является то, что мы говорили по телефону только с людьми, принимающими решение.

Мы могли бы избежать всего этого, если бы задали несколько точно выверенных вопросов, например: как это решение повлияет на всех остальных? Как к этому отнесется ваша команда? Как нам убедиться, что мы даем нужные материалы нужным людям? Как нам заручиться поддержкой менеджеров, под началом которых работают те, кого мы собираемся обучать?

Если бы мы задали такие вопросы, генеральный директор и руководитель отдела кадров проверили бы, как тот парень относится к обучению, и, возможно, даже пригласили бы его на разговор. Нам бы не было так больно.

Вычисляем лжецов, рассматриваем резкие жесты и учимся быть приятными для всех

В качестве переговорщика вам не раз придется сталкиваться с парнями, которые будут врать вам в глаза и пытаться запугать вас, чтобы добиться вашего согласия. Агрессивные жесты и сфабрикованные факты – обычное для них дело, и вам придется с этим столкнуться.

Но умение справиться с агрессией и выявить ложь – это лишь часть более глобальной задачи: научиться вычислять и интерпретировать тонкости общения – как вербального, так и невербального, чтобы определить настрой вашего противника.

По-настоящему грамотный специалист по ведению переговоров различает вербальное, паравербальное (то, как это сказано) и невербальное общение, пронизывающие динамику переговоров и группового общения. Он знает, как использовать все эти тонкости в своих интересах. Замена даже одного слова в вашем предложении – например, использование фразы «не потерять» вместо «сохранить» – может бессознательно повлиять на осознанный выбор, который делает ваш противник.

Здесь я хочу поговорить об инструментах, которые вам понадобятся, чтобы определять лжецов, обезоруживать драчунов и оставаться приятными для всех и каждого. Конечно же, вопрос «как», требующий полного ответа, – один из таких инструментов, может быть, самый важный, – но существует и множество других способов.

Аластер Онлингсвон жил на Филиппинах. Однажды вечером в 2004 году он поймал такси и поехал домой из торгового центра Greenhills в Маниле.

Ехать надо было долго, и он задремал.

Проснулся уже в цепях.

К сожалению для Аластера, у таксиста был второй бизнес – он был похитителем. На переднем сиденье у него была бутылка с эфиром, и когда жертва засыпала, он накачивал ее таблетками, запирал в тайном месте и требовал выкуп.

Через несколько часов похититель воспользовался телефоном Аластера и позвонил его девушке в Нью-Йорк. Он потребовал ежедневно присылать ему деньги на содержание Аластера, пока он выясняет финансовое положение его родных.

«Если вы не будете платить, – сказал он, – я всегда смогу продать его на органы в Саудовскую Аравию».

Через 24 часа мне поручили возглавить переговоры из Куантико. Девушка Аластера слишком нервничала, чтобы принять сторону семьи на переговорах, а его мать, которая жила на Филиппинах, готова была принять любое требование похитителя.

Но брат Аластера Аарон из Манилы был настроен по-другому: он принял идею переговоров и понимал, что Аластера могут убить, а потому старался как можно лучше и эффективнее вести переговоры. Аарон и я установили постоянную телефонную связь, и я начал обучать Аарона, который находился на другой стороне земного шара.

Из комментариев и требований похитителя я понял, что он опытный и терпеливый. В подтверждение своих намерений он предложил отрезать одно ухо Аластера и прислать его родным вместе с видео, на котором он отрезает ухо.

Требование ежедневных платежей было хорошим трюком, который позволял быстро вытянуть из семьи как можно больше денег и одновременно определить их уровень состоятельности. Мы должны были вычислить, кто он такой – был ли он одиночкой или входил в группировку, планировал убить Аластера или нет, – и сделать это нужно было до того, как семья разорится. Чтобы узнать все это, мы должны были заставить похитителя вступить в длительные переговоры. Мы собирались тянуть время.

Из Куантико я отправил Аарону точно выверенные вопросы. Я сказал, чтобы он забросал агрессора вопросами, начинающимися со слов «как», «как я смогу», «как мы узнаем», «как мы можем». Их особая сила в том, что мы относимся к агрессивному человеку с уважением. Это дает вам возможность быть крайне убедительными – говорить «нет» в завуалированной форме.

«Как мы узнаем, если будем платить, что вы не избиваете Аластера?» – спросил Аарон.

В китайском искусстве боя Тай-Цзы ваша цель – использовать агрессию вашего противника против него обратить его ярость в вашу победу над ним. Именно этот подход мы выбрали для похитителя Аластера: мы хотели собрать все его угрозы и затем измотать его. Мы убедили захватчика, что нам сложно было назначать точное время звонков. Мы задерживали письма по электронной почте с ответами.

Используя все эти тактические приемы, мы смогли одержать верх, предоставив похитителю иллюзию контроля. Он думал, что решает проблемы Аарона, а мы просто читали его мысли и впустую тратили его время. Видите ли, лучше вообще не сталкиваться носом к носу с такой агрессией, как у похитителя Аластера; лучше использовать вопросы «что» и «как», чтобы избежать споров или корректировки собственной позиции на переговорах. Надо хитрить и уклоняться.