Константин Дубровин – Большие сделки. Продажи (страница 3)
Закупщик показывает предложения конкурентов, в которых и цена ниже, и отсрочка платежа больше. Такое предложение может быть сделано в графическом редакторе или по великой дружбе с поставщиком смежного продукта. Если предложение все же реальное, то в нем отсутствует какое-то важное условие, при котором оно стало реальным.
Повторюсь, матрица скидок и преференций – универсальный инструмент. Закупщик пытается сделать решение о скидке индивидуальным, а оно должно приниматься системно.
Закупщик просит разбить общую стоимость и показать в отдельности материалы, работы и прочее. Затем он может вычеркнуть маржинальные позиции, показать другие цены на материалы, поставить другого подрядчика на работы и т. д.
Ценность предложения должна быть не в материалах и даже не в работах, а в комплексе. Для клиента комплексное предложение может быть интереснее благодаря гарантии, экспертности, срокам и т. д.
Закупщик аргументирует необходимость снизить цену тем, что ему не нужны определенные опции. С одной стороны, без них продукт теряет конкурентные преимущества и попадает в один ряд с более дешевыми аналогами. С другой – эти опции неотделимы и клиент рассчитывает их получить.
Антрепренеру нужно глубоко знать специфику клиента и той ситуации, в которой закупщик ищет поставщика. Идеально, если кроме поставщика в переговорах участвует кто-то из руководителей, в подразделении которого будет потом использоваться приобретенное решение. Тогда можно построить глубокие доверительные отношения, о которых мы поговорим в главе «Твой уровень доверия».
Закупщик приглашает поставщика в большой проект. Чтобы получить контракт/ финансирование, нужно дать очень хорошие цены, подготовить ТЭО (технико-экономическое обоснование), провести мониторинг рынка и т. д. Все это, разумеется, бесплатно, а главный приз всех ждет в конце. Проект может по каким-то причинам не состояться, а цены становятся уже как бы принятыми между партнерами. Похожим образом могут действовать чиновники для того, чтобы кто-то что-то сделал для них бесплатно.
Для участия в таких проектах нужно хорошо знать партнера. Не помешает на берегу договариваться, что в случае не-удачи цены откатываем назад до уровня, который соответствует объемам поставки.
Закупщик покупает пробную партию по хорошей цене, находит или придумывает недостатки и требует возврата денег. Во время переговоров соглашается не требовать возврата, но только при гарантии максимально хороших условий в будущем. Дополнительно может угрожать негативными отзывами, жалобами в разные инстанции и т. д.
Рекомендация может прозвучать как «мыши, станьте ежиками», но крайне желательно не поддаваться шантажу. О работе с манибэком мы поговорим отдельно.
Отсрочка платежа на практике может значительно отличаться от той, что указана в контракте. Закупщик берется помочь решить этот вопрос, но взамен просит дать хорошие условия на последующие поставки. О том, как работать с дебиторской задолженностью, мы поговорим в соответствующей главе.
Закупщик, зная характеристики вашего продукта, завышает требования, чтобы они стали невыполнимыми. В процессе переговоров может обнаружиться что-то еще, а потом еще. Когда антрепренер готов уже сдаться, закупщик соглашается снизить требования, но при условии низкой цены, отсрочки платежа и т. д.
Хороший антрепренер знает потребности клиента не хуже, а порой и лучше закупщика. Для этого он собирает всю схему принятия решения и общается на всех уровнях.
Закупщиков учат вынуждать антрепренера прилагать максимум усилий в процессе продажи, даже если предложение устраивает. Для этого используют массу уловок.
Опытный закупщик обязательно найдет «нестыковки» в предложении. Например, гарантия платная, но везти агрегат нужно самому. Он потребует снижение стоимости гарантии, либо увеличение гарантийного срока за ту же цену, либо доставку за счет поставщика, либо отсрочку части оплаты на срок гарантии.
При этом над антрепренером постоянно висит угроза разрыва отношений. Даже после того, как поставщик пошел на все уступки, закупщик удивляется, обижается, называет неприятным сюрпризом попытки антрепренера зафиксировать условия. После чего тонко намекает или прямо говорит, что нужно продемонстрировать лояльность, например предоставить отсрочку платежа. Для этого в самом начале переговоров закупщик обозначает недостижимую планку и отвергает любое предложение. В этом случае компромисс выглядит как уступка со стороны закупщика. Со временем он напомнит об этом.
В переговорах незримо может участвовать какой-то руководитель, который не одобряет / контролирует / запрещает (нужное подчеркнуть). Придумываются даже специальные термины: фриз, мораторий, платежный день и т. д. В действительности ни руководителя, ни подобных правил может не быть. Это лишний раз подтверждает необходимость общаться с разными контактными лицами и проверять полученную информацию.
Любой пункт договора закупщик использует как повод потребовать что-то взамен. Одновременно предлагает свои пункты, которые трудно или невозможно реализовать. Излюбленный вариант – космические штрафы в NDA (соглашение о неразглашении коммерческой тайны). Закупщик готов заменить их на ответственность по ГК (Гражданский кодекс), но с уступкой по условиям поставки, например с отсрочкой платежа.
В жестких переговорах используют массу дополнительных приемов и манипуляций, которые даже описывать нет смысла. Лучше иметь выбор клиентов, чем выбор приемов для жестких переговоров.
Сила позиции клиента заключается в том, что деньги имеют однозначную ценность, а товар или услуга – нет. Когда закупщик находит недостатки в предложении поставщика, то вполне логично понижает качество своего предложения, т. е. соглашается заплатить меньше или не платить вовсе – в течение какого-то времени, а потом еще в течение какого-то времени и т. д.
Почти все приемы закупщика так или иначе связаны с шантажом либо с обещаниями, которые он не собирается выполнять. Хороший антрепренер – это адвокат, защитник своей компании. Он умудряется принести и заказы, и прибыль. Хорошие производственники и финансисты всегда ценят хороших антрепренеров.
Квалификация клиентов
Простой принцип – играть с теми, кто играет с нами – позволяет увеличить продажи в несколько раз. А кроме этого, сократить количество рекламаций и расходы на маркетинг, а также значительно увеличить конверсию, средний чек и маржинальность.
Однажды я разговаривал с человеком из преподавательской среды. Он сказал, что хороший вуз – это конкурс. Действительно, отбирая самых толковых абитуриентов, мы привлекаем лучших преподавателей, работодателей, гранты, известность, престиж. Если оглянуться, то в конечном итоге все замыкается на конкурсе.
В продажах тоже важен своего рода «конкурс». Главное – правильно его понимать. Например, во многих компаниях в числе квалификационных вопросов встречаются вопросы про оборот компании/ количество сотрудников/ бюджет на покупку. Любой из этих вариантов должен внести ясность – есть ли деньги. Разумеется, это лучше, чем полгода провозиться с клиентом, который изначально не мог и не собирался платить. Однако бюджет – вещь контекстнозависимая. Не бывает так, что у клиента нет денег, времени или еще каких-то ресурсов. Сделка срывается всегда только по одной базовой причине – отсутствие интереса.
Интерес в переводе с латыни – «иметь значение». Этому слову принято приписывать позитивную коннотацию. Мол, интерес – это когда горят глаза, а не жопа (простите). Но второй вариант тоже имеет значение. Причем порой несравнимо бόльшее.
Существует три инструмента, которые на разных этапах позволяют понять, с кем работать, а кого лучше отдать конкурентам, чтобы им тоже было чем заняться.
Формула выглядит так: PMF → ABCDX → ABC/XYZ.
PMF – Product-market fit
Любой продукт состоит из двух частей: первая – то, что мы производим, вторая – то, как это встраивается в жизнь или бизнес клиента. Если не встраивается, значит, PMF не найден, и продажи возможны только на волевых усилиях со стороны компании при полном равнодушии со стороны клиентов.
Найти Product-market fit и поддерживать его в актуальном состоянии – это задача продуктолога. Его роль есть всегда и в любой компании, за исключением франчайзи. Однако часто она вакантна. Даже если когда-то повезло найти PMF, он быстро устаревает.
Работа продуктолога предшествует работе маркетолога и продаж, но антрепренер отвечает перед клиентом и перед собственной карьерой за то, чтобы работать только с актуальным PMF.
ABCDX
Эта аббревиатура никак не расшифровывается. Буквами обозначают сегменты. В одни включают приоритетных клиентов, в другие – наоборот. При этом могут использоваться самые разные факторы оценки.
По этой модели работают маркетинг и продажи на верхних этапах воронки. Для квалификации клиентов она является основной, поэтому о ней я расскажу отдельно.
ABC/XYZ
Это тоже вариант сегментации клиентов. Его используют по отношению к тем, с кем компания работает на постоянной основе.
ABC/XYZ-анализ – это матрица 3 х 3, которая разбивает клиентов на девять сегментов в зависимости от того, как много и насколько часто они платят.