Константин Дубровин – Большие сделки. Продажи (страница 2)
Показательный пример я наблюдал в одном из проектов. Антрепренер продавал средства индивидуальной защиты для рабочих на производстве. Обычно предприятия закупают самый дешевый вариант из допустимых по требованиям охраны труда. Проблема состояла в том, что в нашем случае речь шла о самом дорогом варианте.
Менеджер взял в разработку холдинг, состоящий из семи предприятий. На каждом из них действовала лаборатория по охране труда. Он отправил туда образцы и договорился о том, что каждая из них даст заключение. С этими заключениями на руках он приехал в головную компанию. Руководителю оказалось дешевле приобрести дорогие средства защиты, чем обсуждать этот вопрос с директорами на местах. Плюс эту уступку головной офис использовал для того, чтобы добиться согласия от предприятий по другим вопросам.
Тендеры
Бывают ли честные тендеры (торги, аукционы, конкурсы)? «Конечно бывают», – ответит тот, кто не хочет раскрывать всех секретов. Мол, подавайте заявку с конкурентоспособным предложением и ждите результат. Не выиграете в одном тендере – выиграете в другом.
Тут дело даже не в коррупционной составляющей, хотя было бы странно отрицать наличие таких примеров. Многие заказчики действительно честно работают и не получают никаких откатов, но они с ужасом ждут результатов торгов.
Судьба конкретных руководителей заказчика во многом зависит от работы подрядчиков. Для них получить качественный товар или услугу – принципиальный вопрос. С помощью тендерной процедуры далеко не всегда можно выбрать наилучшего исполнителя. Особенно это касается ситуаций, когда качество невозможно регламентировать.
Заказчики вынуждены включать в тендерную документацию такие требования, которые отсеивают большинство подрядчиков. Однажды я услышал, как сотрудники заказчика называют тех, кто заведомо не выиграет в тендере: «группа поддержки основного состава».
Например, в одном из конкурсов на разработку схемы велодорожек Правительство Москвы заложило обязательное наличие лицензии на работу с гостайной. Требовать лицензию ФСБ логично только в том случае, если государство планирует проложить велодорожки по каким-то секретным объектам. А поскольку объекты секретные, то доказать их отсутствие невозможно. Во всяком случае, ФАС отклонила обе жалобы проигравшего подрядчика, продолжая ссылаться на тайны ФСБ. И это наилучший исход дела.
Даже если подрядчику удалось обеспечить соответствие заявки всем требованиям, он рискует просто не сдать работы. Когда побеждает кто-нибудь «с улицы», ему предлагают взять субподрядчика, который выполнит почти всю работу и получит практически все деньги. В случае отказа – появляются бесконечные проволочки в общении с заказчиком, всплывают «закладки» из многотомной документации, подводят смежники, работающие на том же объекте.
Помню, как наблюдал участие в электронных торгах в офисе одного из наших клиентов. Они постепенно снижали цены и в какой-то момент перестали бороться за лот. Я спросил, какая остается маржа. Мне ответили, что около 60 %, а дальше не борются, потому что в этой сумме заложены штрафы.
Дальше возможны четыре уже известных варианта:
1. Они выиграют, заплатят штрафы и останутся в плюсе.
2. Они опустятся по цене, выиграют, отдадут заказ «правильному» субподрядчику и выйдут в ноль.
3. Они опустятся по цене, выиграют, выполнят заказ сами, заплатят штрафы и уйдут в минус.
4. Они не выиграют.
Возможен еще пятый вариант. Этим способом идут все, кто выигрывает тендеры, выполняет заказы и зарабатывает деньги.
Тендер – худший повод для знакомства с заказчиком. Это скорее финальный этап, которому предшествует полноценная работа. Тот, кто провел ее правильно, получает возможность заложить в тендерную документацию «особые» требования и отсеять всех остальных.
Алгоритм работы с заказчиком состоит из пяти этапов:
Этап 1. Выбрать заказчика с гарантированной потребностью
Легче всего узнать о постоянной потребности. Например, школьные столовые регулярно закупают продукты питания. Сложнее узнать о разовой потребности. Особенно если она еще даже не заложена в бюджет.
Чтобы узнавать о таких вещах, подрядчики поддерживают отношения с теми, кто первым узнает такую информацию, а также мониторят СМИ и законодательство. В ряде случаев по косвенным признакам можно понять, что грядут закупки. Подробнее поговорим об этом в главе «Твои рыбные места».
Это раунд привлечения.
Этап 2. Собрать схему принятия решения
Определить всех контактных лиц, которые так или иначе участвуют в принятии решения или могут тебе помочь получить полезную информацию. Кроме того, нужно на каждого из них выйти и получить такую договоренность, благодаря которой они придут к соглашению друг с другом так, как надо тебе.
Это раунд разработки.
Этап 3. Выиграть внутренний негласный тендер
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в антрепренере, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку больше, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
При этом у каждого ответственного сотрудника на стороне заказчика свои представления о том, что может нести риск, а что, наоборот, его нивелирует. Как бы клиенты не ссылались на системный подход к выбору подрядчика и конкретного решения, этот выбор все равно остается субъективным, и твоя задача на него повлиять.
Это раунд дожима.
Этап 4. Помочь в подготовке тендерной документации
В 2003 году я прошел курсы по участию в тендерах. Нам рассказали, как читать документацию, подготовить заявку, а еще как помочь заказчику правильно все оформить. Преподаватель рассказывал о том, что на многие программы деньги есть, но они не реализовываются, потому что госорганы не могут правильно все оформить и отчитаться. Эта проблема сохраняется до сих пор.
Даже если заказчик готовит тендерную документацию сам, он все равно рассчитывает, что подрядчик составит требования непосредственно к предмету закупки. Для этой цели подрядчики используют своих специалистов пресейлз-поддержки, подключают тендерный отдел либо внешних специалистов. Антрепренер координирует эту работу.
Этот этап тоже можно отнести к раунду дожима.
Этап 5. Соблюсти все процедуры, чтобы выиграть тендер, а также отчитаться и получить оплату
На этом этапе подключаются юрист по торгам и тендерный специалист. Первый отвечает за составление документов, следит за изменениями в процедуре торгов. Второй – получает подписи, настраивает рабочее место для участия в электронных торгах, отвечает за аккредитацию, отправку документов и подписание контракта.
Может сложиться впечатление, что заказчику выгодно крутить носом и оттягивать оплату. В действительности если такое происходит, то вынужденно. Чаще всего это связано с ошибками или недоработками на стороне подрядчика.
Этот этап частично относится к раунду дожима и в полной мере к раунду обслуживания.
Секреты закупщиков
Антрепренер – не единственный ангел конкуренции. У него есть брат-близнец – закупщик, с которым порой складываются довольно сложные отношения. Бывают закупщики, работать с которыми одно удовольствие, а бывают откровенные манипуляторы. Далее мы поговорим об их методах.
Закупщик заверяет, что будет всем рассказывать о том, какая у тебя хорошая компания, но ему для этого нужны «особые условия». Можно, конечно, отказаться, но тогда он не сможет тебя никому рекомендовать, потому что недочетов много, а он дорожит своей репутацией (читай: «о недочетах твоей компании узнает весь рынок»). Чаще всего выходить из такой ситуации просто нет необходимости. Страшное слово «рынок» существует только в голове неопытного менеджера по продажам. В действительности охватить его невозможно, и никто не будет этим заниматься. Дополнительно нужно работать над своим продуктом, чтобы переход на аналоги значимо усложнял жизнь закупщику.
Почти во всех компаниях большую скидку нужно согласовать с руководителем. В крупных компаниях можно согласовать тем бόльшую скидку, чем выше руководитель на стороне поставщика. Закупщик добивается от антрепренера разговора с руководителем отдела, у того – с коммерческим директором и т. д. Это отвлекает руководителей от работы и снижает маржинальность поставки.
Можно полностью отказаться от процесса эскалации запросов, если использовать матрицу скидок и преференций. Это может быть внутренний документ или открытый. Главное, чтобы скидка зависела не от решения руководителя, а от привлекательности заказа.
Закупщик приходит за значительным объемом, под который выбивает большую скидку. Когда дело доходит до оплаты, он просит выставить счет на пробную партию. Потом еще одну «пробную партию». И еще. Таким образом он выбирает минимальные объемы, под которые никогда бы не получил нужную скидку.
Задача антрепренера – выяснить, подо что клиент берет объем. Если аргументы клиента кажутся правдоподобными и ему действительно нужен большой объем, то можно отгрузить только одну пробную партию. А дальше нужно продолжать с клиентом работать, чтобы либо получить весь объем, либо продавать по обычной цене.