Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 54)
Во-первых, они помогают найти «дьявола в деталях». Слишком часто босс последним узнает о том, как что-то пошло не так. И вовсе не из-за того, будто люди намеренно скрывают проблемы, а потому, что они хотят донести до вашего внимания только важное. Однако проблемы могут быть гораздо серьезнее, нежели они думают.
Во-вторых, знать о небольших проблемах и, может, даже засучить рукава и решить их самому – лучший способ ликвидировать в команде настроение типа «это не моя обязанность» или, что хуже, «это не заслуживает моего внимания». Если вашего внимания заслуживает все, то и остальные будут внимательнее к деталям.
В-третьих, когда вы показываете, что вас волнует каждая мелочь, способствующая удовлетворенности клиентов или улучшению качества жизни вашей команды, внезапно все начинают думать о таких мелочах больше, а некоторые крупные моменты начинают работать эффективнее.
Однажды Дик пытался специально создать в Twitter такую корпоративную культуру, где люди решали бы мелкие проблемы и неприятности, вместо того чтобы жаловаться на них. Во время очередного обхода он проходил мимо двух людей, жаловавшихся на гору грязной посуды на маленькой кухне. Раньше он бы просто отмахнулся и позволил этому и дальше себя раздражать. Но сейчас он был на обходе, так что решил проблему сам. Он остановился и посмотрел по сторонам. «Как думаете, может посуду лучше держать там?» – спросил он, указав на более удобное и менее заметное место. Они кивнули, а он, к их удивлению, начал сам переносить туда посуду. Не стоит и говорить, что они перестали жаловаться и начали помогать. А эту историю потом передавали из уст в уста.
Чувствуйте культуру
«Культура ест стратегию на завтрак»[28]. Корпоративная культура оказывает огромное воздействие на результаты команды, а личность лидера – на культуру команды. То, какой вы человек, очень сильно влияет на внутреннюю командную культуру.
Бен Зильберман, основатель и СЕО Pinterest, однажды сказал мне, что беспокоился о том, как компания отражала его личность. Он был интровертом, компания тоже была интровертной. Ему не нравилось спорить, и в компании не было столько обсуждений, сколько ему хотелось бы. Это наблюдение поразило меня, потому что часто я так же относилась к своим командам, но у меня никогда не было возможности это озвучить. Бывали дни, когда мои команды были будто кривые зеркала, преувеличивавшие мои недостатки. Культура команды отражала мои особенности, но не всегда так, как я этого хотела бы.
Это пугает. Раз нельзя изменить себя как личность, значит, нельзя изменить командную культуру? Вы оказываете большое влияние, но существует ли способ контролировать его?
К счастью, как и всегда, дело не только в вас. Как и в случае с оценкой сотрудников, сконцентрируйтесь на поведении, а не характере, на действиях, а не их «основе». Если вы регулярно и искренне запрашиваете обратную связь, большинство подобных качеств неизбежно проявится. И, как я уже говорила в предыдущих главах, ваша способность выстраивать радикально откровенные взаимоотношения со своей командой приведет вас к радикальной откровенности – или, наоборот, отдалит. Вы также повлияете и на другие аспекты культуры, если будете вдумчиво продвигаться по колесу GSD.
Когда вы становитесь боссом, то словно попадаете под микроскоп. Люди, правда, будут слушать вас внимательней, чем до этого. Они будут приписывать значение – иногда неверное, иногда точное – тому, что вы говорите, что на вас надето, на какой машине вы ездите. В каком-то смысле быть боссом – как оказаться под арестом. Все сказанное или сделанное может быть использовано против вас.
Когда Боб Рубин руководил Goldman Sachs, он как-то прохаживался по залу биржи, чтобы понять, что происходит. Остановился и завел разговор с трейдером, только завершившим транзакцию по покупке золота.
– Мне нравится золото, – недолго думая сказал Боб.
Спустя несколько недель Боб был ошарашен тем, сколько золота скупила его компания за последнее время.
– Почему это мы так разжились золотом? – спросил он.
– Потому что вы так сказали. Сказали, что вам нравится золото! – ответили ему.
А ведь Боб думал, будто высказал просто дружелюбный комментарий, а вовсе не распоряжение «купить».
Когда я работала в Apple, мне рассказали, что расписание трансфера сотрудников между Купертино и Сан-Франциско поменяли, потому что Стив выбирал кожу для салонов автобусов. Случилось так, что я обедала с руководителем отдела, занимающегося трансфером, и спросила его, насколько эта информация правдива. Он посмеялся:
– Ни насколько.
Но, когда я поинтересовалась, какая цветовая гамма выбрана, он признался, что сходил на парковку и посмотрел на машину Стива: серебряный салон и черные кожаные сиденья. Так что же с автобусами? Серебряный салон с креслами из черной кожи…
Не нужно быть безумно успешным, как Боб Рубин или Стив Джобс, чтобы, будучи боссом, иметь большое влияние. Когда-то я сказала специалисту по продажам, который носил глянцевые черные рубашки:
– Мне, несомненно, нравятся мужчины в белых рубашках.
И мне стало очень досадно, когда прямо на следующий день он пришел в белой рубашке и впредь носил только такие. Безусловно, он расценил мои слова как намек. Но тогда я лишь недавно стала боссом и совсем не привыкла к тому, что люди будут настолько серьезно воспринимать мои намеки.
Если вы – босс, то будете часто говорить или делать то, на что, по вашему мнению, не стоит обращать слишком пристальное внимание, но фактически вы начнете продвигаться по оси «жестких требований» гораздо дальше, чем хотели бы.
Учитывая градус пристального внимания к вам на должности босса, важно объяснять то, что пытаетесь донести, даже если считаете, будто особого смысла в сказанном вами нет.
Когда я работала в Google, у меня была оранжевая «Honda Element», довольно четко ассоциировавшаяся со мной, поскольку она была единственной среди массы «Приусов» и других экономичных в отношении топлива автомобилей, которые поддерживала Google. Из-за того, что мой офис находился в паре миль от офиса моего босса, я часто ездила на совещания. Ситуация с парковками была чудовищной, а мое расписание – плотным, поэтому я кое-как парковалась в местах, отдаленно напоминающих парковочные. Поскольку на работе я призывала к практике «проси прощения, а не разрешения», в соответствии с которой люди не должны были стесняться бросать вызов правилам, это срабатывало. Но, если бы я пыталась создать культуру «семь раз отмерь, один раз отрежь», то, по крайней мере, должна была бы объясниться за свои парковочные методы и, наверное, пересмотреть их. Я не парковалась так, когда работала в Apple…
Есть ряд моментов, обсуждение и решение по которым вы захотите «делегировать отделу HR». Часто они связаны с тем, на что вы не хотите тратить свою мозговую деятельность. Назвать мероприятие «вечеринкой в честь праздника» или «рождественской вечеринкой»? Будет рождественская елка или нет? Установить менору? Будет ли на вечеринке алкоголь? Что вы станете делать, придя в офис в понедельник утром и обнаружив лифчики, трусики и бандажи на столе в переговорной? Что делать с тем фактом, что один человек из вашей команды просто дал пинка под зад другому? Конечно, это был всего лишь дружелюбный пинок – из тех, что вы выдавали своим друзьям в средней школе, – но обиженный коллега пришел в ярость. Кто будет решать, что с этим делать?
Поверьте мне, отпасовать эти проблемы – очень соблазнительно. Но если вы так поступите, то решения, принятые HR или юристами по вопросам трудоустройства без вашего гуманного влияния, подтолкнут корпоративную культуру в направлении «закон что дышло – куда повернул, там и вышло». Если никто не примет решение, вы окажетесь на территории Повелителя Мух. Ни того, ни другого вам не надо.
Помню, когда я только получила работу в Apple, мне дали хорошо продуманную и организованную трехсекционную папку с надписью «Эх, бумаги!». На то, чтобы снизить болезненность канцелярской работы до самой низкой отметки, было положено много сил. Эта папка была произведением искусства – полезной, но не безумно дорогой. Глядя на формулировку надписи, я улыбнулась. О том, с какой тщательностью здесь относились к канцелярской работе, мне сказали еще до того, как я приступила к работе.
Когда обращаешь внимание на незначительные, на первый взгляд, детали, оказывается, они могут сильно повлиять на убежденность людей в целесообразности понимания и принятия вашей культуры. Обстановка в офисе – одна из составляющих, задающих тон и культуру. Но, даже если вы не можете позволить себе такой широты души, то можете удостовериться в том, что людям нравится кофе, который есть на кухне, а также что там есть пакетики с зеленым чаем.
Один издательский дом из Нью-Йорка ответил на жалобы о кофе, своего рода Pepsi Challenge. Потребление кофе резко возросло, а опроc коллектива показал: люди и впрямь оценили такой ход.