Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 56)

Вы заложили фундамент, жизненно важный для ваших способностей к достижению поставленных целей. Следующим шагом будет сделать так, чтобы собрания вашего коллектива были максимально продуктивными. В ходе этих совещаний вы разбираете ключевые показатели, делитесь новостями и определяете, когда уже пора принять ответственное решение, а что еще нужно обсудить. Не затягивайте. Не отмахивайтесь от них (о собраниях коллектива – в главе 8.). Теперь наступило подходящее время для совещаний по «большим решениям» и «большим обсуждениям» (о них – также в восьмой главе).

Вернитесь к методической помощи. Убедитесь, что поощряете помощь в своей команде. Установите политику «никаких ударов в спину» или требуйте соблюдать «прозрачное делегирование решения проблем». Объясните, что не позволите никому приходить и обсуждать с вами другого. Можете выдать своей команде для чтения раздел «Предотвращение вероломства» из шестой главы и предупредить: важно будет не то, что они прочитают, а то, что вы обеспечите контроль. Вы должны собирать как можно больше информации. Иногда это будет выливаться в дополнительные совещания с целью решить разногласия, однако они сэкономят вам больше, чем сто́ят сами, потому что способствуют меньшему накалу политических страстей.

Боритесь с избытком собраний. Следите за тем, чтобы вы не были чрезмерно загружены. Хорошенько подумайте, какие повседневные дела можно переложить или просто не делать. Отведите себе время на раздумья (об этом – в главе 8). Хаос в расписании – извечная трудность большинства организаций. Боритесь за правое дело – не только за себя, но и за команду!

Планируйте будущее своей команды. Начните составлять план развития для каждого из вашей команды (о планах личностного развития – в 7 главе). Убедитесь, что не создаете обстановку, где все одержимы повышениями, и дополнительно подумайте о том, как вознаграждать «рок-звезд» (подробности – в той же главе).

Вернитесь к методической помощи. Попросите свою команду оценивать помощь друг друга. Их больше, чем вас, поэтому все, что вы можете сделать для того, чтобы они хвалили и критиковали друг друга с радикальной прямотой, укрепит радикально откровенную культуру и даст вам больше сил, чем любое количество помощи, которое вы можете предложить лично. Если они будут отказываться, на следующем совещании попробуйте прием Дэна Вудса «Обезьянка Упс» (перечитайте в главе 6). Это и подходящий момент оценить, насколько хорошо у вас получается принимать и оказывать помощь. Помните, это трудно, неестественно, но это – мельчайший структурный элемент менеджмента.

Обойдите рабочие места. Вы прошли довольно длинный путь. Стало ли все в команде восприниматься по-другому? Что вы хотите знать из того, о чем не слышите? Раз в неделю выделяйте время, чтобы пройтись по офису и неформально, спонтанно пообщаться с людьми («Обход» – глава 8). Если остается чувство, будто все по-прежнему идет не очень хорошо и в команде витает скепсис, вернитесь к первому шагу. Кроме того, задумайтесь над введением «менеджерских недель исправлений» (об этом в главе 6). Как вы ощущаете обстановку? Что можете сделать, чтобы ее улучшить? (перечитайте восьмую главу).

Вы руководите менеджерами? Если да, попробуйте проводить «совещания с пропуском уровня» для всех прямых подчиненных из вашей команды. Нужно проводить их только раз в год, но это – хороший повод собрать всех вместе, так чтобы никто не думал, будто о нем забыли (раздел «Говорить власти правду», глава 8).

Начните подходить к уже существующим в вашей компании процессам с большей радикальной проямотой.

Будьте радикально откровенны, когда берете людей на работу, увольняете их или даете им повышение (глава 7), и предоставляете им формальный анализ эффективности (об этом – в главе 6).

Задач много, но все не так плохо, как звучит. Если вы последуете каждому совету из книги, потребуется около 10 часов в неделю, и пять из них будут отведены на личные беседы, которые вы и так уже наверняка проводите. Конечно, некоторые процессы, такие как разговоры об управлении развитием, совещания с пропуском уровня и анализ, не рассредоточиваются на каждую неделю, а появляются скопом, так что на одной неделе у вас может быть 8 часов на работу, связанную с вашими обязанностями в качестве босса, на другой – 12, а на третьей – 5. Но у вас все равно остается 15 часов в неделю на обдумывание и исполнение решений и 15 часов – на разрешение различных непредвиденных ситуаций, за помощью по которым к вам обратятся.

Другими словами, радикально откровенный менеджмент занимает нешуточное количество времени, но все же оставляет некоторое его количество для решения задач, находящихся непосредственно в вашей сфере интересов и решения непредвиденных проблем. В основном для этого вы должны быть внимательны и приносить «всего себя» на работу.

Такой порядок действий поможет вам расставить приоритеты – что сделать, когда и с кем. Но готова поспорить, у вас все еще остались вопросы. Мы с Рассом открыли Candor, Inc., чтобы помочь вам найти ответы. Если захотите поговорить с другими людьми, запускающими программу радикальной прямоты, или у вас появились дополнительные вопросы и управленческие дилеммы, или вы хотите испытать приложения, разработанные нами, чтобы реализовать эти идеи на практике, посетите radicalcandor.com. Мы с нетерпением ждем продолжения беседы с вами, чтобы ответить на вопросы и помочь сделать радикальную откровенность в вашей компании реальностью.

Простое принятие решений или предположение, будто что-то было бы отличной идеей, редко становится причиной настоящих перемен. Вот почему во второй половине этой книги столь сильный упор делался на то, чтобы помочь применить на деле изложенные рекомендации. Менять модель поведения тяжело, но это реально возможно. И вы уже фактически начали свой путь, прочитав эту книгу. Начать трансформацию работы лучше всего с понимания причин, по каким вы хотите что-то изменить, и придерживаться этих мыслей по мере выявления того, что можно делать по-другому.

Однако не зарывайтесь в детали сразу, потому что именно видимые результаты самого процесса придадут вам сил и заставят двигаться вперед.

Помните: как только вы выстроите радикально откровенные взаимоотношения с подчиненными, то ликвидируете источник ужасающих страданий мирового масштаба: плохого босса.

То есть добьетесь того, что считали невозможным. Создадите обстановку, где вы и ваши подчиненные будут любить свою работу и работать друг с другом. И, наверное, самое неожиданное – вы поймете, что то, как вы работаете, распространится на остальные аспекты вашей жизни и улучшит все ваши отношения.

Несмотря на то что здесь я главным образом концентрировала внимание на позитивном опыте своей работы, разумеется, знаю, каково это – упорно трудиться на безумно скучной работе под началом босса, высасывающего из тебя всю радость.

И самым болезненным в этом опыте было то, как он бил по моей личной жизни. Становилось просто невозможным веселиться на выходных, если пять предыдущих дней ты провел, выполняя отупляющую работу под надзором дементора.

Не должно быть так плохо. Вы можете уделить время, чтобы показать тем, с кем вы работаете: вам не наплевать на то, на что не наплевать им, чисто по-человечески. Вы можете предупреждать их, если они совершают ошибки, но не потому, что превосходите их, а потому, что вам – не все равно. Вы можете помочь своей команде сделать шаг к мечте и даже научить этому ее участников. Вы можете работать вместе и добиваться результатов, которыми все будете гордиться. А если будете делать то, что вам абсолютно по силам, радикальная прямота изменит вашу работу и вашу жизнь.

Благодарности

Писать эту книгу было самым трудным занятием в моей жизни, и я бы никогда ее не написала без доброты и помощи многих людей. Ни одна книга не является трудом лишь одного человека, и я правда не понимаю, зачем мы всегда используем мифическое слово «автор».

Первой трудностью было забраться в свою же голову. Для этого требовалось много времени – не только на то, чтобы сидеть за компьютером и печатать, но и на то, чтобы бесцельно побродить и над чем-то поразмыслить, что-нибудь с кем-то обсудить. Это не освобождало меня от работы.

Огромное спасибо моей команде из Dropbox: Ольге Наварской, Оливеру Джею и Джохану Баттингу – за снисходительность к моему резкому решению уволиться, чтобы сосредоточиться на написании книги. Спасибо Дику Костоло, Дрю Хьюстону, Адаму Бейну, Джоанне Стробер, Райану Смиту, Шеннон Миллер, Джеку Дорси и Кевину Гиббону за то, что предложили мне должность советника, давшую мне гибкость и время на книгу, а также возможность сводить концы с концами.

Дальше было еще труднее – выбраться из собственной головы после того, как в нее забралась. В этом плане я надеялась на своего редактора, доброту друзей и незнакомцев.

Писать книгу – это как потеряться в море. Тим Барлетт, мой редактор и «босс» этой книги, стал спасательной лодкой, вытянувшей меня из писательского водоворота. Он не только видел сквозь все безумие достоинства книги, но и привел ее в превосходный порядок. Написание книги – действительно общий труд автора и редактора, а работая с Тимом, я чувствовала заботу настоящего мастера своего дела. Он знал, что убрать, о чем сказать подробнее, когда спросить: «А что, собственно, стало с личной заинтересованностью?», и когда вырвать рукопись из моих рук. Ясность мысли Тима наполняет светом буквально каждую страницу книги. Тим – лучший из редакторов, и его имя определенно должно быть на обложке рядом с моим.