Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 50)

Однако время покупать яхту и отчаливать на Карибы пока не пришло. Теперь вы можете воспользоваться даром радикальной откровенности – всем сэкономленным временем и энергией, – чтобы команда сфокусировалась на достижении великолепных результатов.

Нейробиолог и академик Стивен Косслин однажды выступил с речью, в которой говорил о том, как люди, работающие в одной команде, становятся друг для друга «ментальными протезами». То, что не нравится одному и что ему не удается, делает другой, кто это обожает и преуспевает в этом. Вместе они – воплощение девиза «Лучше, сильнее, быстрее».

Становиться лучше, сильнее и быстрее – в этом случае значит соблюдать этапы колеса GSD, о котором речь шла в главе 4. Ваша задача – поощрять тот самый процесс выслушивания, объяснения, обсуждения, принятия решений, убеждения и исполнения, вплоть до того момента, пока команда практически не станет мыслить как единый организм, когда дело доходит до реализации проектов, а затем до выводов из полученного результата. Так происходит не только в высокотехнологичных компаниях Кремниевой долины. Недавно я разговаривала с человеком, ответственным за подготовку новых менеджеров New Jersey Transit. Я спросила его, чему их учили в первую очередь.

– Не начинать командовать людьми, – ответил он. – В таком случае они вас просто возненавидят. Начните прислушиваться к ним.

Одна из ваших важнейших обязанностей, которую вы должны выполнять, чтобы все шло гладко, – решать, кому с кем нужно контактировать и как часто. Имеются в виду совещания. В самом деле, у всех собраний есть своя цена – время, – так что важно будет минимизировать их длительность, частоту проведения и число людей, присутствие которых необходимо. Самые важные – личные встречи с каждым из ваших прямых подчиненных.

Личные беседы

Собрание персонала

Время на размышления

Собрание по «Большим Дебатам»

Собрание по «Большому Решению»

Общее собрание

Свободные от собраний зоны

Канбан-доски[26]

Обход

Знать культуру

Личные беседы

Сотрудники назначают повестку дня, вы слушаете и помогаете им вносить ясность

Личные беседы – форма, которую вам обязательно нужно практиковать, ваша единственная возможность выслушать, действительно выслушать людей из своей команды, чтобы убедиться: вы понимаете их точку зрения о том, что работает, а что нет.

Эти собрания также дадут возможность лучше узнать своих прямых подчиненных – и подняться по оси «личной заинтересованности» системы радикальной откровенности. Помните: это не тот момент, когда вы можете скинуть всю накопившуюся критику. Это должно происходить во время случайных двух-трехминутных разговоров, которые вы уже провели!

Смысл личных бесед в том, чтобы слушать и объяснять: понимать, в каком направлении каждый из подчиненных хочет развиваться и что ему мешает. Однажды на таком собрании Шерил быстро помогла мне решить невероятно важную для меня задачу, к которой, казалось, до разговора с ней никак было не подобраться.

Я руководила командами в десяти городах по всему миру и хотела посетить их все. В то же время мне уже было сорок, и я пыталась создать семью. Довольно сложно будет забеременеть, если ты находишься на расстоянии пяти тысяч миль от мужа. Что же делать? С этой дилеммой я пришла к Шерил.

– Ой, ну это легко! – сказала она. – Тебе нельзя, нельзя терять больше ни секунды. Ты должна поставить свою беременность в приоритет.

Я испытала огромное облегчение. Ведь правда невозможно одновременно путешествовать и носить ребенка, и я была рада, когда услышала то, о чем думала, из уст Шерил. С другой стороны, я огорчилась. Означало ли это, что я не смогу работать? Разумеется, нет!

– Помнишь международный выезд, которого так хотела твоя команда, но у нас не было на него денег? – спросила Шерил. – Давай еще раз попробуем согласовать на него бюджет. Тогда все смогут прилететь сюда. Они хотят к нам, а ты не хочешь никуда уезжать. Беспроигрышный вариант.

Вот что вы можете сделать, чтобы убедиться в том, что каждый ваш подчиненный выносит из личных бесед максимум.

Настрой

Ваш настрой сыграет большую роль в том, насколько удачно будут проходить личные встречи. Когда я перестаю воспринимать их как собрания и начинаю думать о них как о прогулке на обед или беседе за чашкой кофе с человеком, о котором мне очень хочется узнать больше, разговор получается более продуктивным. Если удобнее назначать встречи в кафе – поступайте именно так. Если и вам, и вашему подчиненному нравится гулять, рядом с офисом есть подходящее место для прогулок, совещайтесь на ходу. Если вы более активны утром – делайте это в начале рабочего дня. И не назначайте личные встречи на обеденный перерыв, если ваша активность в это время падает. У вас и так полно совещаний, а личные встречи можно подогнать под удобное для вас время, место и ваше состояние. Только не переусердствуйте. Может, вам и нравится ходить в 5 утра в спортзал, но не надейтесь, будто кто-то с работы придет туда к вам в такую рань.

Частота

Время – деньги, но оно играет большую роль для развития взаимоотношений. Личные беседы должны быть естественным фильтром, определяющим, сколько прямых подчиненных босс сможет принять. Мне нравится встречаться с каждым из них на пятьдесят минут в неделю. Но больше пяти часов личных бесед в своем ежедневнике я выдержать не могу. Поэтому ограничиваюсь пятью сотрудниками. Когда кто-то в отъезде, беседую с ним по видео и пытаюсь чаще интересоваться, как у человека идут дела.

Во многих компаниях это нереально – в том числе и в тех, где я работала. Если у вас десять прямых подчиненных, я бы сократила время на личные встречи до двадцати минут в неделю. У многих людей, которых я знаю, по двадцать прямых подчиненных, и с этим они ничего не могут поделать. Просто компания управляется таким образом. Если вы находитесь в подобной ситуации, рекомендую уделять по 25 минут на каждого прямого подчиненного раз в две недели. Кроме того, подумайте, можете ли вы дать тем, кто на вас работает, возможность стать лидерами и тем самым сократить количество своих прямых подчиненных.

Приходите!

Наверное, самым важным советом будет просто приходить на личные встречи. В идеальном мире у вас менее десяти прямых подчиненных, так что с каждым из них вы можете совещаться раз в неделю. И даже в этом идеальном мире из-за деловых поездок, больничных и отпусков вам придется отменять по крайней мере три назначенных личных беседы из тринадцати. Если вы резервируете какое-то время для особых личных бесед (например, для анализа эффективности, получения обратной связи, «разговоров о карьере»), за один квартал у вас будет 7–8 «регулярных» собраний. А если ваш мир не идеален и у вас больше десяти прямых подчиненных, личные беседы будут проходить раз в две недели. Это значит, что за квартал вы проводите 3–4 совещания с каждым из сотрудников. Так что не важно, какие катаклизмы происходят в течение дня, ни за что не отменяйте свои личные беседы.

Повестка дня – с подчиненного, а не с вас

Когда ваши прямые подчиненные устанавливают повестку дня для личной встречи, они становятся более продуктивными, поскольку так вы сможете узнать, что волнует их. Тем не менее рекомендую обозначать базовые правила по установке повестки дня и о том, как это будет происходить. Вам нравится структурировать? Если да, так и скажите заранее. Если нет – дайте знать. Вы не возражаете, если к вам придут со списком проблем, набросанным на салфетку, или вы предпочитаете, чтобы в общем доступе был документ, с которым можно в любой момент ознакомиться? Любите вы прописанную повестку дня или предпочитаете совещание в произвольном виде, тему должен задавать ваш прямой подчиненный, а не вы. Ваша задача – потребовать объяснений, если человек не подготовился к встрече, или допустить, что иногда вести личную беседу без темы – нормально.

Несколько хороших уточняющих вопросов

Вот несколько уточняющих вопросов, которые можно задать, чтобы показать: вы не только слушаете, но вам не все равно, и вы хотите помочь, выявить пробелы между тем, что люди реально делают, тем, что, считают, должны делать, и тем, что хотят делать.

• Почему?

• Как я могу помочь?

• Что мне сделать или перестать делать, чтобы упростить вам задачу?

• Что не дает вам уснуть по ночам?

• Работаете ли вы над чем-то, над чем работать не хотите?

Вы не хотите над этим работать, потому что вам это не интересно, или считаете, что это не важно?

Что вы можете сделать, чтобы перестать над этим работать?

• Над чем бы вы хотели работать, но пока не работаете?

Почему вы над этим не работаете?

Что вы можете сделать, чтобы начать над этим работать?

• Что вы думаете о приоритетах вашей команды?

Что из того, над чем они работают, по-вашему, не имеет значения или даже контрпродуктивно?

Что они не делают из того, что вы хотели бы?

Вы говорили с командами о том, что вас беспокоит? Если нет, то почему?

(Важно: задача состоит в том, чтобы подстегнуть людей к тому, чтобы они друг с другом обсудили эту проблему, а не в том, чтобы решить ее за них. Вспомните «Предотвращайте вероломство» из главы 6.)

Поощряйте новые идеи во время личной беседы

Перед началом личной беседы стоит держать в голове фразу Джони Айва: «новые идеи – хрупкие». Любое совещание должно быть безопасным пространством для обработки новых идей до того, как они попадут в агрессивную среду обсуждений. Помогите людям показать то, как они думают об этих идеях и как понимают людей, которым об этих идеях будут рассказывать.