Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 49)
Увольнять людей тяжело, но и увольняться тоже нелегко. Иногда вы как босс должны быть радикально прямым, когда что-то просто не работает.
Повышение
Мало что может вызвать у команды такое острое ощущение несправедливости, как босс, дающий людям повышение, основываясь на фаворитизме, или менеджер, повышающий своих людей чаще менеджера, что сидит в соседнем кабинете. И все же, когда несколько менеджеров собираются для того, чтобы убедиться, что они все делают честно, их политика очень быстро может стать грязной. Несогласия могут стать слишком личными, неозвученные расхождения во мнениях таят в себе опасность, происходят ужасные тайные сделки: «Я поддержу твоего человека, пусть он и не достоин этого, если ты поддержишь моего». Прежняя обида может помешать повышению человека, который его заслуживает.
Команда разработчиков Google решала вопросы повышений при помощи специальной комиссии, дважды в год собиравшейся на нейтральной территории. Ее члены обсуждали повышение прямых подчиненных других людей (не своих), основываясь на собранной, относительно объективной информации о достижениях каждого из них. Дебаты велись о том, достоин ли человек повышения – это не было чем-то вроде «мой человек» против «твоего человека». Но самое главное, процесс был решением проблемы менеджерского фаворитизма. В результате ни один из разработчиков Google не получил повышения благодаря лизанию задниц. (К сожалению, в других командах компании не принят столь тщательный процесс повышений, как у разработчиков.)
Это не говорит о том, будто бы система Google безупречна. На самом деле в соответствии с ней награждаются люди, которые занимаются самыми броскими проектами, а не те, кто делает важные открытия за кулисами. И рекомендации от некоторых людей идут дальше, чем должны. Тем не менее в Google процесс все равно один из лучших, что я видела, и на него стоит равняться.
Даже если ваша компания не делает настолько сильный акцент на процесс повышения, вы всегда можете посоветоваться с коллегами или – если вы босс боссов – можете потребовать от подчиненных сверить планы повышений до того, как какое-либо из них одобрено. Вот несколько советов о том, как не дать событиям, описанным выше, испортить ваши совещания.
Подготовьтесь. Попросите всех членов команды прислать список людей, которых они хотят повысить, вместе с обоснованием. Если у вас есть партнер в HR, попросите его организовать все имена и обоснования по уровням и включить их в презентацию, чтобы информацию было легче усвоить. На совещание приходите, ознакомившись с информацией и с готовностью выразить свою точку зрения по каждому повышению – но непредвзято.
Управляйте временем внимательно и не позволяйте спорам длиться слишком долго. Пройдитесь по всем повышениям, начиная со старшего уровня и заканчивая младшим. Отведите больше времени на обсуждение старших уровней, поскольку на каждого человека потребуется больше времени по сравнению с младшими. Но не делайте так, чтобы на них ушло все время. Если споры длятся слишком долго, либо примите решение сами, либо попросите людей продолжить и прийти к вам с рекомендацией позднее, а при возникновении тупиковой ситуации вы поможете ее решить.
Выспитесь перед совещанием, сделайте зарядку и хорошо позавтракайте. В этот день вы должны быть спокойным и, если возможно, веселым. Вдохновите вашу команду на то же самое.
Когда все закончится, признайте, насколько сложными были эти беседы. Запланируйте что-нибудь, чтобы разрядить обстановку – совместную прогулку и прочее. Как правило, я не рекомендую смешивать алкоголь и работу, но, если и бывает повод для того, чтобы пойти выпить, здесь – именно тот случай.
Если ни ваша компания, ни ваш босс не разделяют беспокойства за то, чтобы убедиться в честности повышений, вы всегда можете предложить своим коллегам собраться и все взвесить. Если они не захотят, вы все еще можете оценить людей, которых планируете повысить. Скажем, взглянуть на других – и сделать проверку на работоспособность. Вы не сделаете лучше, повысив их, в случае, когда команда в целом считает, что они того не заслуживают.
Вознаграждайте своих «рок-звезд»
Однажды за написанием электронного письма о поздравлении с повышениями, которое я собиралась разослать всем участникам своей команды Google, меня словно парализовало. Спустя десять лет я, наконец, поняла, что было не так: мне вообще не стоило писать то письмо. Оглашение повышений приводит к нездоровой борьбе не за то, что надо: за наличие статуса, а не за улучшение навыков.
Большинство повышений сопровождается более высокими зарплатами, возросшей ответственностью, а в некоторых компаниях – и пакетом акций. Это мощное внешнее одобрение. Вероятно, те, кто идет на повышение, удостоились публичной похвалы за работу, выполненную на пути к следующей ступени. Но, когда происходят крупные торжества по поводу чьего-либо повышения, затраченные на сохранение фокуса на иерархии силы явно перевешивают выгоду от публичного признания тех, кто получает повышение.
А как насчет того, чтобы четко и ясно обозначать роли? Если повышение требует смены должности, объявите об этом. Но смена должности не всегда означает повышение, и не всегда повышение означает смену должности. Обращайте внимание на работу, которую выполняет человек, а не на его статус в компании, полученный им благодаря своей работе.
Как насчет публичной похвалы? Да, любыми средствами хвалите публично. Но хорошо подумайте о том, за что хвалите. Хвалите за то, чего хотите, чтобы было больше: отлично выполненной работы, ошеломительных инноваций, невероятной эффективности, самоотверженной командной работы и так далее. Вам правда хочется, чтобы повышениям уделяли столько внимания? Если нет, не делайте из них нечто из ряда вон выходящее.
Джим Оттавэй, бывший старший вице-президент и член совета директоров Dow Jones, однажды рассказал, как был поражен тем, что обнаружил записку с благодарностью сотруднику, написанную им десять лет назад, все еще висящей на стене в офисе адресата. Поняв, насколько это важно, он пожалел, что не писал таких записок больше. Важность простейших вещей, таких как «спасибо», – вот о чем часто забывают боссы. Даже хорошие боссы…
«Спасибо» значит куда больше похвалы. Да, похвала выражает восхищение отлично проделанной работой. Но спасибо – личную благодарность. В случае со «спасибо» вы объясняете не только, почему эта работа важна, но почему она важна для вас. Говорите «спасибо». Делайте это при личной встрече и письменно. Иногда «спасибо» будет значить больше, если сказать его лично, иногда – на публике. И то, и другое не повредит.
Еще один способ отметить то, как хорошо люди справляются со своей работой, – признать их гуру в соответствующих областях. Вы можете оценить их мастерство, назначив ответственными за обучение навыкам остальных. Дайте им пару месяцев на разработку курса, чтобы они всерьез задумались о том, как смогут передать свои знания. Это может принести массу удовольствия самим гуру и дополнительную продуктивность вашей команде. Однако не всем нравится учить, так что удостоверьтесь, что ваша награда не стала наказанием. Если человеку не нравится преподавать, придумайте другой способ признания его мастером своего дела.
И вновь одна из частых жалоб от тех, кто отлично справляется со своей работой и находится на плавной траектории роста, о том, что они чувствуют себя невидимыми. Простое решение – дать людям из вашей команды, занимающимся важными, но недооцененными или не понятными другим задачами, возможность рассказать о своей работе коллегам.
Избегайте отсутствующего менеджмента и микроменеджмента
Чтобы помочь вам понять, когда вы ведете себя как хороший партнер, а не отсутствующий или микроменеджер, я разработала простую таблицу. Надеюсь, она поможет улучшить взаимодействие с вашими подчиненными. Один из эффективных способов сохранять вовлеченность в команде – активно кооперироваться с людьми.
Мало что может сравниться с тем, чтобы быть членом команды, где все любят свою работу и обожают работать друг с другом. Вы сможете организовать такую команду, если проведете с каждым ее участником беседы о карьере, раз в год будете создавать планы по управлению развитием каждого человека, нанимать подходящих людей и увольнять неподходящих, повышать тех, кого нужно, вознаграждать тех, кто выполняет свою работу на отлично, но кого еще нельзя повысить, и предлагать свою помощь в качестве партнера прямым подчиненным. Вам абсолютно точно по силам создать команду, которая будет с радостью приходить на работу каждый день. Вместе вы сможете добиться того, чего не сможете по отдельности, и в то же время каждый будет двигаться по направлению к собственной мечте.
Глава 8
Результаты. Что нужно, чтобы сделать совместную работу быстро
Основная цель радикальной прямоты – совместное достижение того, чего нельзя достичь поодиночке. Вы создали культуру наставничества. Создали образцовую команду, воплощающую этику радикальной откровенности, личной заинтересованности и жестких требований. В результате ваша команда готова действовать на всю катушку. И, вероятно, самое важное – в ней возникла и развилась саморегуляция: то есть все проблемы получают решение еще до того, как вы о них узнаете.