Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 42)
Уделяйте человеку по меньшей мере пятнадцать минут и не ставьте обзоры один за другим в своем расписании. Мне всегда хотелось провести кучу обзоров, один за другим, по тридцать минут на каждый, и быстро с ними разобраться. Но, сколько бы я так ни делала, все шло наперекосяк. Разговоры часто занимали больше времени, чем ожидалось, так что у моего кабинета выстраивалась очередь. Из-за этого люди впустую тратили свое время (смертный грех для босса) и нервы. И даже когда я отводила больше времени, проводить множество обзоров один за другим все равно было плохой идеей. Зачастую эти разговоры сильно выматывали в эмоциональном плане, и мне всегда нужен был между ними перерыв минимум в десять-пятнадцать минут.
Выделяйте одну половину отведенного времени на взгляд в прошлое (диагностика), а другую на взгляд в будущее (план). Когда я составляла обзоры эффективности, то особое внимание уделяла тому, чтобы четко расписать успехи каждого человека за минувший квартал, полугодие или год. Однако при разговоре старалась не уделять больше половины отведенного времени на обсуждение прошлого, потому что куда важнее было воодушевить человека на будущее. Я не предлагала ему составить план, а просила его самого об этом. Как они сделают из успеха еще больший успех или как будут справляться с проблемой низкой продуктивности? Вопрос о будущем не дает тем, кто показал хорошие результаты, почивать на лаврах, а тем, кто недостаточно старался, позволяет не впадать в отчаяние. Спросить, что человек планирует делать по-другому по итогам обзора, – также отличный способ проверить, понял ли он вас. Часто я считала, будто выражаюсь ясно, но осознавала, что человек меня не понял, когда он формировал свой план.
Регулярно проверяйте, как план приводится в исполнение. Как только я помогла человеку, чью эффективность разбирала, разработать план, было важно воплотить его в жизнь и отметить в своем ежедневнике регулярные проверки. Они проходили просто в форме личной беседы, во время которой человек отчитывался о своем прогрессе. Такого рода продолжение разговора было очень важным.
Предоставляйте информацию о рейтинге или компенсациях после проведения обзора. Если в компании приняты формальные рейтинги и они как-то связаны с выплатами, вам нужно тщательно продумать последовательность информации, которую будете предоставлять. Многие настолько волнуются о том, как рейтинги повлияют на зарплату, что во время обзора с ними становится очень трудно разговаривать. Поэтому вполне можно сказать о рейтинге и компенсации после разговора. Я заметила, что, когда озвучивала рейтинг в самом начале, очень часто человек переставал обращать внимание на все, что я говорила дальше. Иногда это означало, что информацию о рейтинге и зарплате нужно предоставлять в конце разговора. Иногда я откладывала ее на день или больше, попросив сначала продумать план на будущее. Во многих компаниях «разговоры о развитии» от «разговоров о рейтингах» отделяют квартал или больше. В этом нет ничего страшного, если «разговоры о развитии» не заменяют регулярной спонтанной методической помощью, которая должна происходить с частотой раз в неделю.
Предотвращайте вероломство
Один из самых важных способов создания обстановки, в которой радикальная откровенность возьмет верх над политической чушью, – не позволять никому из вашей команды обсуждать с вами кого-либо за его спиной. Может показаться, что раз вы должны сопереживать, то нужно выслушать, но на самом деле это только подольет масла в политический огонь. Настаивайте на том, чтобы они поговорили друг с другом без вас. Скорее всего, они смогут договориться. Но если нет, предложите трехсторонний разговор, в идеале – при личной встрече, на худой конец подойдет и телефон. Это должен быть живой разговор (то есть не переписка). Когда разговор состоится, помогите им найти решение, которое они оба поймут и с которым смогут жить.
Однажды я прочитала статью об одном СЕО, который придумал наихудшее решение для людей, не сумевших договориться без вмешательства со стороны. Он поступил так, потому что ненавидел быть посредником в конфликтах. Но его решение только усугубило конфликт, а не нивелировало его. Ваша задача – поддерживать, одергивать, когда люди приходят к вам с конфликтом, который не могут разрешить. Открытое, честное и быстрое решение споров – одна из тех услуг, которые вы обязаны оказывать подопечным.
Помощь коллег
Помните, что помощь хороша при личном разговоре. Существует множество средств, обещающих заменить собой потребность в предоставлении обратной связи. Например, можно писать записки: потом их текст переписывают и добавляют аналитику. Выглядит лихо, но для взаимоотношений – это гигантский шаг в неверном направлении – что-то вроде расставания по СМС. Важно, чтобы вы как лидер мотивировали членов своей команды к общению друг с другом.
«Обезьянка Упс». Дэн Вудс, бывший CЕO стартапа, где я работала в 1990-е, придумал самую низкотехнологичную, самую дешевую и самую эффективную систему поощрения похвалы и критики среди участников команды из всех, что я видела. Она состояла из двух мягких игрушек: кита и обезьяны. На каждом общем собрании он предлагал номинировать друг друга на звание хозяина «крутого кита» на неделю. Идея была в том, чтобы члены команды рассказывали, как кто-то из их коллег демонстрирует невероятные успехи. Победитель прошлой недели определял, кто заслуживает кита на текущей. Далее люди выдвигали кандидатуры на «обезьянку Упс». Тот, кто напортачил на прошлой неделе, мог встать и, рассказав об этом, получить моментальное прощение, а тем самым уберечь остальных от такой же ошибки. В первый раз, когда мы сделали то же в Juice и Google, воцарилось молчание. Такое, что было слышно сверчков. В растерянности я положила двадцать долларов на голову обезьянки. Как только люди смогли не притворяться и признать, что им просто нужны эти двадцать долларов, дело пошло. Благодаря этому стало безопасно не только совершать ошибки (а потому и придумывать что-то новое), но и ускорился процесс поиска решений тех проблем, которые в противном случае только усугубились бы. Однажды я узнала, что кто-то из команды смертельно оскорбил одного из руководителей, и мне предстояло принять меры по устранению последствий. Я хорошо знала того руководителя и могла помочь. В другой раз я обнаружила, что ошибка моей команды разозлила клиента, которого теперь нужно умилостивить. Я знала этого клиента и слышала о проблеме, поэтому смогла помочь. Истории, появившиеся благодаря «крутому киту» и «обезьянке Упс», стали моей любимой рубрикой на общих собраниях. За пятнадцать минут нам удавалось узнать много нового.
Конечно же, такой подход сработает не во всех случаях. Apple, например, был тем местом, где поклонялись принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь» – совершенно другим по сравнению с Google, где сначала был «запуск», а потом «корректировка». Обезьянка Упс стала бы лживой рекламой, а мягкие игрушки определенно не подошли бы Apple по дизайну…
В некоторых отраслях, таких как авиация, сообщать об ошибках крайне важно, так что «обезьянка Упс» просто будет неуместна. Ошибка пилота может стоить жизней сотни людей. Но при этом пилоты тоже совершают ошибки, как и мы все. Чем больше они учатся на ошибках друг друга, тем безопаснее становятся полеты. Федеральная авиационная администрация – ФАА – хотела понять, как заставить их свободно делиться информацией после угроз столкновения или крушения. Поскольку у ФАА есть полномочия отзывать лицензии, то вряд ли пилоты охотно согласились бы рассказывать о своих ошибках. И ФАА начала финансировать программу НАСА: систему информации о безопасности полетов. Отставные летчики разговаривали с пилотами, попавшими в аварийную ситуацию, чтобы выяснить, что произошло. Если проблема возникла не из-за неаккуратности или безрассудства, их наделяли иммунитетом от взысканий за ошибки.
Таким образом, делиться информацией стало для них безопасней, и, как следствие, нам безопасней стало летать.
Представьте, что было бы, если бы существовала похожая система информации о медицинской безопасности. Что, если вместо исков мы наделим врачей, совершивших ошибку и сказавших об этом, неприкосновенностью, собранной и доступной информацией и придумаем, как другим врачам избежать таких же промахов? Если бы мы сделали так, чтобы врачи могли свободно наставлять друг друга и учиться на общих ошибках, это многое бы изменило.
Советы от коллег. Еще один хороший способ заставить людей разговаривать друг с другом – это объяснить систему радикальной откровенности своей команде. Объясните, что хотите, чтобы они оценивали вашу методическую помощь – так вы сможете над ней поработать и сделать ее лучше. Использование одинаковых терминов поможет приблизить вашу культуру к радикальной откровенности.
Быть откровенным с руководством
Роксана Уэйлс, работавшая сначала в НАСА, а потом в отделе обучения и повышения квалификации Google, однажды сказала мне, что важнейшая вещь, из тех, которые могут сделать менеджеры для развития культуры наставничества, – это назначать так называемые «собрания с пропуском уровня».