Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 41)

Проявляйте личный интерес, но в офисе выключайте «внутреннего ангела». Зачастую, чтобы продвинуться по шкале «личной заинтересованности», женщины тратят слишком много энергии на занятия офисным хозяйством или на то, чтобы быть в офисе ангелом, перефразируя Вирджинию Вульф. Самоотрицание никогда не было хорошим способом показать, что вам не все равно. Если вы не хотите, то не должны делать печенье, носить кофе, делать копии документов или тратить много времени и денег на одежду, в то время как ваши сотрудники надевают джинсы и корпоративные футболки!

Исследование компетентности и привлекательности не исключает, что вы не все делали правильно. Помните: возможно, вы правда вели себя оскорбительно. Не будьте в офисе ангелом, но имейте в виду, что кого-то случайно могли задеть за живое.

Подлизываться к руководству и обижать подчиненных – неправильно, но это не значит, что правильно – делать наоборот. Я консультировала многих женщин, совершивших такую же ошибку, как и я в случае с письмом Ларри Пейджу, о котором я рассказывала в главе 2. Они ведут себя радикально откровенно со своими командами и оскорбительно агрессивно – с боссами. У меня нет никаких данных, чтобы доказать вам, что среди женщин это более распространенное явление, нежели среди мужчин, но в моей жизни я слышала об этом достаточно много раз, потому и пишу об этом здесь.

Не ставьте на мужчинах крест. Когда я рассказала отцу о своем боссе, предложившем мне понижение в качестве способа избежать ловушки компетентности и привлекательности, он спросил, что я имею в виду. Я поведала ему печально известную историю о Хайди/Говарде Розен, которой один профессор бизнес-школы посвятил занятие в двух разных группах студентов. Он рассказал им о конкретных действиях Хайди Розен, реально существующего предпринимателя, но изменил пол главного героя для одной из групп студентов. Когда он провел среди них опрос, то выяснил, что Хайди и Говард были одинаково компетентны, но Хайди была сукой, а Говард – отличным парнем (ничего себе!)

Мой отец ответил:

– Ага, понимаю, о чем ты, я работаю с кучей женщин, которым стоит быть менее агрессивными. Мой отец – один из самых умных людей, которых я знаю, он поддерживал меня и мои амбиции на протяжении всей моей карьеры, начиная с того, что показывал звезды в телескопе, когда мне было десять лет, и я хотела стать астронавтом. Но ни его интеллект, ни его любовь ко мне и желание, чтобы я добилась успеха, не были достаточно сильны, чтобы утихомирить его невольное предубеждение. Он все равно попал в ловушку компетентности и привлекательности. Я объяснила это ему еще раз, и мы оба посмеялись. К счастью, он – мой отец, и я знала, как сильно он беспокоился. Но если бы на его месте был кто-либо другой, я вполне могла совершить фундаментальную ошибку атрибуции, приписав его к безнадежным женоненавистникам, сексистским свиньям или подобрала бы еще какой-нибудь эпитет. Не делайте так. Потому что это не поможет решить проблему. Просто продолжайте жестко требовать и доказывать, что вам – не все равно, до тех пор, пока вас не поймут.

Формальные обзоры эффективности

Обзор эффективности можно сравнить с пульпитом, однако по этой аналогии он будет головной болью скорее для стоматолога, нежели для пациента. В некотором смысле это неизбежно. Если, вы, как и я, интуитивно подозреваете, что такие профессиональные процессы чрезмерно корпоративны, искусственны и бесчеловечны, то не станете их ждать.

Вот почему GE (компания, которая, по сути, придумала обзор эффективности) и ряд других компаний упразднили их. Пока таким фирмам удается принимать особые меры по созданию культуры эффективного наставничества и пока им удается делать логику в понижения заработных плат, бонусов и повышений в должности прозрачной, отказ от обзоров эффективности будет работать. Если ваша компания отказалась от формальных обзоров эффективности, крайне важно уделять больше сил стихийной методической помощи.

Однако, если в компании обзоры эффективности существуют, не отвергайте их сразу же. Много раз я убеждалась в том, что формальные обзоры эффективности с рейтингами часто помогают пролить свет на то, чего неподготовленная обратная связь объяснить не может. Представьте, как вы сказали одному из подчиненных, что его негатив мешает ему взаимодействовать с коллегами. Он может выслушать вас, но не поймет, насколько это важно, пока не получит низкий рейтинг эффективности. Вновь и вновь недоразумение, которое раскрывают рейтинги эффективности, просто поражает меня. При правильном обращении они дадут вам возможность улучшить навыки наставника.

«Правильное обращение» – крайне важный момент, который заставит их функционировать должным образом. Если в компании существует практика обзоров эффективности, вот несколько советов по ее успешной реализации.

Никаких сюрпризов. В формальном обзоре эффективности никогда не должно быть неожиданностей, и если вы уделили достаточно внимания регулярному наставничеству, то значительно понизите шансы на их появление.

Не полагайтесь на свое личное суждение. Даже если компания не требует настолько полного обзора продуктивности, чтобы каждый подчиненный высказался об эффективности своего коллеги, вы все равно можете устроить проверку работоспособности. Мой знакомый менеджер проводит такую проверку, просто попросив каждого из своей команды дать своим коллегам оценки √−, √, √+. Большинство получает √, и тогда разговор заканчивается. Если кто-то дал коллеге √− или √+, он задает еще пару вопросов. Весь процесс занимает около пяти минут в личной встрече, которые проводятся с каждым из участников дважды в год, прямо перед обзором эффективности. И это – отличный способ проверки работоспособности, который свидетельствует о его справедливости и широких взглядах. В идеальном мире такой рейтинг был бы прозрачным и чем-то само собой разумеющимся. Однако введение подобной системы в действие заняло бы гораздо больше времени, чем у него было. И все знали, зачем он это делает, так что если ставишь кому-то √−, то тебе не кажется, будто ты передаешь разрешение проблем вверх по иерархии.

Сначала получите отзыв о себе. Я просила каждого из своих подчиненных предоставить мне обзор моей эффективности до того, как они смогут ознакомиться со своими. Это очень помогало. Главным преимуществом такого подхода было то, что я делала обзор больше похожим на диалог и меньше – на надменное единоличное суждение. А когда я получала отзыв, то могла понять, о чем думал каждый из моих подчиненных до того, как начну разбирать их обзор. Иногда из-за этого я переосмысливала то, что хотела сказать или как я хотела это сделать.

Запиcывайте. Это занимает много сил и времени, а потому во многих компаниях обзоры эффективности в письменном виде не требуются. Но со мной много раз случалось так: когда я записывала что-то, менялся сам угол обзора. Вот думаю, что знаю, о чем хочу поговорить, но, начиная делать записи, понимаю, что на самом деле в ситуации гораздо больше нюансов. Если вы потратите время на то, чтобы изложить свои мысли на бумаге заранее, сможете уберечь себя от неловкости или от желания пойти на попятную в разгаре процесса или после того, как вы озвучили итоги.

Кроме того, я обнаружила, что, когда что-то записываю, становится практически невозможно упустить при обзоре какие-то детали. Иногда во время его проведения страсти накаляются так, что возникает желание отступить к разрушительной эмпатии. Если я заранее четко обозначу то, что необходимо подвергнуть критике, то приближусь к радикальной откровенности еще на шаг.

Наконец, письменный обзор предлагает людям полезный способ прояснить некоторые моменты чуть позже. В течение обзора эффективности всплывает много всего, поэтому полезно иметь документ, к которому можно будет обратиться после. Я носила с собой записи обзоров эффективности, подготовленные Шерил для меня, еще на протяжении нескольких месяцев после того, как сам обзор состоялся, в качестве напоминания, над чем мне нужно поработать.

Осознанно подойдите к принятию решения о том, когда предоставить письменный обзор. Для этого не существует точного временного промежутка. С некоторыми людьми разговор будет гораздо более продуктивным, если они заранее будут знать, что написано в обзоре. По большей части это относится к тем, кто на самом деле любит быть готовым и не любит сюрпризов. Так что отправляйте таким людям обзор накануне вечером.

Другие склонны слишком глубоко вчитываться в написанное, так что вам лучше быть рядом с ними, когда они приступят к разбору, чтобы помочь им понять, что имеется в виду. Если вы написали: «Ваша команда сердится всякий раз, когда вы в последнюю минуту отменяете собрание сотрудников», они могут интерпретировать это так: «Моя команда меня ненавидит, и к завтрашнему дню меня, наверное, уволят». Людям, склонным к подобной реакции, нужно представить отчет в устном виде, дабы убедиться, что вас правильно поняли, перед тем как вы дадите им письменный обзор. После того, как вы протянете им распечатку, сходите за чашкой чая, пока они будут его читать, а потом вернитесь для разговора. Не важно, в какой форме вы решите предоставить обзор, будьте радикально откровенны – и убедитесь, что человек полностью понял все, вами сказанное.