Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 12)

В этот раз досчитала до десяти – тишина. Задала вопрос по-другому. Опять молчание. Наконец, я рассказала им историю о Toyota, которую узнала в бизнес-школе. Чтобы справиться с культурными табу на критику руководства, лидеры Toyota нарисовали большой красный квадрат на полу в цехе сборки. Новым сотрудникам в конце первой недели нужно было встать в него. Никто не мог выйти за красные рамки, пока не подвергнет критике, по крайней мере, три аспекта, касающиеся работы сборочной линии. Постоянная работа над улучшениями, которой поспособствовала такая практика, стала частью успеха «Toyota». Я спросила свою команду: нужен ли нам красный квадрат? Они рассмеялись и, видимо, боясь, что я могла бы нарисовать где-нибудь этот квадрат, самую малость открылись мне. Замечаний было, честно говоря, мало: жалоба на чай в офисе, – но я элегантно ответила на эту откровенность. При всех поблагодарила откликнувшегося человека, написала ему записку от руки, нашла средства на чай лучшего качества и убедилась: все знают о том, что отныне такой чай есть, просто потому что кто-то поднял эту тему на собрании. После этого начали поднимать более насущные вопросы.

Сбалансируйте похвалу и критику

Больше беспокойтесь о похвале и меньше о критике – но прежде всего, будьте искренними

Мы усваиваем больше благодаря нашим ошибкам, а не успеху, благодаря критике, а не похвале. Почему же тогда так важно больше хвалить и меньше критиковать? По нескольким причинам.

Во-первых, такой подход адресует людей по нужному направлению. Одинаково важно говорить людям, чего стоит делать больше, а чего меньше. Во-вторых, замотивирует людей двигаться вперед. Другими словами, похвала даст намного больше, чем просто хорошее ощущение. Она поможет бросить им прямой вызов.

Некоторые профессионалы говорят, что соотношение похвалы к критике должно быть 3:1, 5:1 или даже 7:1. Другие выступают за «сэндвич из обратной связи» – начинать похвалой и ею же завершать, вставляя некоторое количество критики. Думаю, венчурный капиталист Бен Хоровитц точно назвал такой подход «сэндвич с дерьмом». Он полагает, что это может сработать с менее опытными людьми, но я выяснила – среднестатистический ребенок может также хорошо читать между строк, как любой руководитель.

Иначе говоря, обозначать «правильное» соотношение похвалы и критики опасно, потому что впоследствии то, что вы будете говорить, может оказаться неестественным, неискренним, а то и просто нелепым. Если вы считаете, что должны озвучивать, скажем, два хороших момента на один плохой, в итоге получится что-то вроде:

– Ух ты! Выбранный тобой для презентации шрифт просто снес мне крышу. Правда, он не сочетается с содержанием… Но мне все равно нравится, что у тебя всегда порядок на столе. Снисходительная или неискренняя похвала в таком ключе лишит доверия и навредит вашим взаимоотношениям точно так же, как и слишком жесткая критика.

Что касается критики, большинство людей боится задеть чьи-то чувства, так что скорее не скажут ничего. В случае с похвалой некоторые захотят так сильно угодить окружающим, что всегда что-нибудь скажут – иногда нечто бессмысленное. Некоторые просто не привыкли хвалить. «Я не увольняю тебя, значит, ты все делаешь хорошо» – этого недостаточно. Энди Гроув как-то признался, что понял: пришло время научиться лучше хвалить людей, когда кто-то поставил на его стол табличку с надписью: «Скажи что-нибудь хорошее!»

Когда я критикую, то стараюсь меньше нервничать и «просто сказать об этом». Если буду думать слишком много о том, как сказать, вероятнее всего, просто не скажу ничего. А когда хвалю, пытаюсь, по крайней мере, знать: что-то может пойти не так – и поэтому уделяю больше внимания способу подачи. Карен Сиппрелл, моя коллега в Apple, однажды задала мне два полезных вопроса: «Сколько времени тебе нужно, чтобы убедиться, что ты знаешь все необходимые факты, прежде чем перейти к критике? И сколько времени, прежде чем похвалить кого-нибудь?»

В идеале на сбор данных для похвалы и критики нужно тратить одинаковое количество времени.

Поймите, где проходит граница между оскорбительной агрессивностью и радикальной прямотой

«Твоя работа – дерьмо»

Радикально откровенная критика – важная составляющая часть культуры и в Google, и в Apple, но в каждой из компаний она приобретает разную форму. Google делает больший упор на личную заинтересованность, а не на жесткие требования, так что критику там я бы охарактеризовала как радикальную прямоту с примесью разрушительной эмпатии. В Apple сочетание иное, там критика – радикальная прямота с примесью оскорбительной агрессивности.

Во вступлении я коротко рассказала о документальном фильме, где журналист Боб Крингли во время интервью со Стивом Джобсом спросил его, что он имеет в виду, когда говорит людям «ваша работа – дерьмо»[6]. Стоит прочесть выдержку из этого интервью, чтобы понять, где лежит граница между оскорбительной агрессивностью и радикальной откровенностью.

Крингли: Что вы имеете в виду, когда говорите людям, что их работа – дерьмо?

Джобс: Обычно это значит, что их работа – дерьмо. Иногда это значит: «Я думаю, то, что ты сделал, – дерьмо. И я… я не прав».

Вообще, говорить «твоя работа – дерьмо», неправильно. На схеме подобное выражение займет место в сегменте «оскорбительной агрессивности». Но затем, в том же интервью, Джобс пояснил свое высказывание:

– Главное, что можно сделать для кого-то, кто действительно хорош и на кого ты действительно рассчитываешь, – дать ему понять, когда он не прав, когда того, что он сделал, недостаточно. И сделать это ясно… Чтобы вернуть его в строй.

Обратите внимание, как Джобс осторожен. Он не персонализирует критику – не говорит «когда он недостаточно хорош». Вместо этого он говорит: «Когда того, что он сделал, недостаточно». Есть разница. Джобс сталкивается с общей проблемой, появляющейся, когда критикуешь другого человека: фундаментальная ошибка атрибуции, подчеркивающая роль личных черт, а не внешних факторов. Легче найти изъян в человеке, нежели искать его в контексте того, чем он занимается. Ведь гораздо проще сказать: «Ты невнимателен», – вместо «Ты днями и ночами работал, и теперь это сказывается на твоей способности замечать свои ошибки». Но и это тоже не очень помогает.

Сказать «твоя работа – дерьмо» лучше, чем сказать «ты – дерьмо», но это все равно очень оскорбительно звучит. То, о чем Джобс говорит дальше, очень важно: «Чтобы критика была эффективной, крайне важно сказать понятно, обозначить почему… Чтобы вернуть его в строй». Иными словами, сказать «твоя работа – дерьмо», пусть даже менее агрессивно – недостаточно. Босс должен объяснить почему. То есть внести личный вклад в развитие человека. Ближе к концу интервью Джобс объясняет, почему выбрал именно эти слова:

– Вам нужно сделать это так, чтобы ваша уверенность в их способностях не подвергалась сомнению, но не оставлять слишком много возможностей для интерпретации… А это сложно.

Фраза «Твоя работа – дерьмо», разумеется, не оставляет никаких возможностей для интерпретации, но подозреваю, для большинства это будет означать то, что их способности подверглись сомнению. Не могу сказать, почему он выбрал эти слова, но есть пара причин, по которым они могут звучать не так уж и плохо. Во-первых, играет роль природа отношений. Во вступлении я рассказала о том, как назвала одного из своей команды дураком. Не призываю поступать так же. Хочу лишь сказать, что благодаря нашим отношениям я была уверена: он точно знает, как я восхищаюсь им, а это слово использовала, только для того, чтобы обратить его внимание на ошибку. Во-вторых, это может сработать, если вы работаете с очень опытными людьми. А с ними порой приходится впадать в крайности, дабы прорваться через привычку к фильтрации критики.

Джобс объяснил, почему руководителю иногда нужно ступать на скользкую тропу. Я всегда считала невероятно трудным убеждать людей в своей уверенности в их способностях и в то же время говорить им, когда они делают что-то неправильно. Когда ты крайне откровенен во всем, что касается качества работы, тебе может казаться, что ты просто груб.

Как же критиковать человека так, чтобы его не демотивировать? Во-первых, как я уже писала в первой главе, сфокусируйтесь на взаимоотношениях. И так же, как сказано в предыдущих двух параграфах: сначала попросите критики в свой адрес и больше хвалите, а не критикуйте. Будьте вежливы, помогайте, лично предложите свои услуги и немедленно похвалите прилюдно, критикуйте наедине и не переходите на личности. Дайте понять, что проблема не в чьем-то неисправимом характере. Поделитесь историей о том, как вас критиковали за подобное (больше советов в главе 6, предлагающей детальный разбор импровизированной помощи).

Один лидер, с которым я работала в Apple, рассказал мне, как помог новым сотрудникам научиться легко справляться с критикой. Он работал в Apple долгие годы и обзавелся безупречной репутацией. После первого анализа проектов он показал своим сотрудникам две стопки бумаг из своего кабинета. В одной было десять листов, в другой – больше тысячи.

– Это моя папка «да», – сказал он, указав на тонкую стопку. – Идеи, которые были одобрены.