Ким Скотт – Радикальная прямота (страница 11)
Манипулятивно неискренняя похвала
Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейджу. После того, как я его отправила, несколько людей подошли ко мне и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало ясно, что я была невероятно груба, стыдно – и немного страшно. О чем же я думала?
Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о политике Ларри было неправильным, но теперь меня больше заботил вопрос сохранения своего рабочего места. Увидев Ларри, я подошла к нему и сказала:
– Прости меня за письмо, Ларри. Я знаю, что ты прав.
Теперь не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за свой тон, но получается, что без всяких объяснений я изменила и позицию. Неискренность была очевидна, и это было неправильным ходом. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышний. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, показав свою солидарность, и прошептал:
– Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.
Когда ты ведешь себя плохо и тебе это «аукается», естественной реакцией будет стать менее искренним и более дипломатичным – чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сторону – область манипулятивной неискренности. Лучше было бы промолчать, чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований». А еще лучше – продвинуться вверх по оси личной заинтересованности. Напрячься и попробовать понять ход мыслей Ларри, а затем придумать решение, подходящее как ему, так и мне. В таком контексте признание своего плохого поведения, вероятно, было бы воспринято лучше.
Разрушительная эмпатия
Есть один русский анекдот о парне, которому нужно купировать хвост своей собаке, но ему настолько жаль ее, что он начинает отрезать его по дюйму в день, а не целиком сразу. Стремление избавить собаку от боли и страдания дает ей только больше боли и страданий. Не позволяйте себе стать таким боссом!
Это яркий пример того, что я называю разрушительной эмпатией. За ней кроется подавляющее большинство ошибок в моей карьере. Практически все люди хотят избежать напряжения или дискомфорта на работе. Они – как родители, которые, действуя из лучших побуждений, не могут дисциплинировать детей. Или как я со своей собакой Белви.
Боссы редко хотят испортить шансы своих сотрудников на успех или подорвать продуктивность всей команды, когда не обращают внимания на низкие показатели. Но это как раз то, что в сухом остатке дает разрушительная эмпатия. Разрушительно чуткая похвала неэффективна, потому что ее основная задача – не выделить действительно хорошую работу и способствовать тому, чтобы так дальше и продолжалось, а сделать так, чтобы человек почувствовал себя лучше. К этому относятся и болезненные ошибки в моей истории с Бобом, описанные в начале – я не критиковала его, а потом пришлось его уволить.
Кроме того, разрушительная эмпатия мешает боссу просить критики в свой адрес. Обычно, когда босс просит у сотрудника критики, тот в лучшем случае чувствует себя неловко, а в худшем – боится. Вместо преодоления дискомфорта разрушительно чуткие боссы просто не станут говорить о том, что сказать необходимо, поскольку главное их желание – избежать неловкости.
Когда боссы вкладывают в общее согласие слишком много, им не удается подтолкнуть членов своей команды к обоюдной критике, поскольку они боятся общего разлада. И создают такую обстановку, где «быть вежливым» важнее критики, а стало быть, и важнее повышения продуктивности.
Боссы нередко ошибаются, полагая, что, находясь на отрезке разрушительной эмпатии, смогут сначала выстроить отношения с подчиненными, а уже потом перейти к радикальной откровенности. Работать с ними – одно удовольствие, но со временем сотрудники начинают понимать, что вся помощь, которую они получают, – это «хорошая работа» и подобные положительные, но туманные комментарии. Понимая, что делают что-то не так, они не знают, что конкретно. Не знают о своей ценности и не имеют возможности расти; часто они либо подолгу остаются на одной должности, либо их увольняют. Не самый лучший способ выстроить отношения. В то же время, если разрушительная эмпатия мешает боссам
Разрушительно чуткая похвала
Один мой друг рассказал поучительную историю о том, как, будучи руководителем, «просто пытался сказать что-то приятное». Как-то в два часа ночи, накануне запуска проекта, он встретил своего инженера – Анатолия, и спросил о параметре одного механизма. Анатолий ответил на вопрос и рассказал о некоторых его свойствах. Спустя пару дней, когда они праздновали запуск, начальник поздравил Анатолия с отличной работой над этим параметром перед всей компанией.
И все бы хорошо, но проблема заключалась в том, что Анатолий был лишь одним из многих прекрасных инженеров, работавших над проектом. И остальные подумали, будто Анатолий присвоил себе общие заслуги. Сбитый с толку, он отправил сотрудникам компании письмо со списком всех, кто работал вместе с ним над проектом.
Так мой приятель понял, что был разрушительно чутким. Он хотел своей похвалой сделать Анатолию приятное, но случайно столкнул его прямо под колеса движущегося автобуса. И вот его совет менеджерам своей компании: когда хва́лите, убедитесь в том, что поняли, кто за что отвечал и почему отличился. Конкретика важна для похвалы так же, как для критики. Углубляйтесь в детали.
Движение к радикальной откровенности
Часто, когда я говорю с людьми о развитии культуры радикальной прямоты, они соглашаются с ее идеями, но боятся применить их на практике. Я советую сначала объяснить коллегам, что это такое, прежде чем требовать от них радикальной откровенности по отношению к вам. Начните с получения обратной связи, то есть обойдитесь без выговоров. А когда сами начнете ее предоставлять, сперва хвалите, а не критикуйте. Когда же дойдете до критики, убедитесь, что понимаете, где лежит граница между радикальной прямотой и оскорбительной агрессивностью.
Начните просить критику в ваш адрес, не начинайте критиковать сами
Есть несколько причин, по которым лучше начинать выстраивать культуру радикальной прямоты с просьбы критиковать себя. Во-первых, это лучший способ показать, что вы знаете, как часто бываете не правы, и хотите знать, когда это происходит. Вы хотите, чтобы вам бросили вызов.
Во-вторых, вы узнаете много нового – мало кто приглядывается к вам столь же внимательно, как ваши подчиненные. Может быть, это помешает вам рассылать такие плохо продуманные письма, как в случае со мной и Ларри.
В-третьих, чем больше вы узнаете о том, каково это – подвергаться критике, тем лучше будете представлять, как вашу помощь воспримут другие.
В-четвертых, просьба о критике – отличный способ заслужить доверие и укрепить взаимоотношения.
Боссы получают радикально откровенную помощь от своих команд, будучи не просто открытыми критике, а активно требуя ее. Если человек достаточно смел, чтобы критиковать вас, не критикуйте его критику. Если видите, как кто-то неправильно критикует коллегу, не молчите. Но когда кто-то неправильно критикует вас, ваша задача – выслушать, постараться понять и – наградить за откровенность. Так же, как и настойчивое требование критики, важно ее поощрение среди членов команды (об особых приемах и подходах к агитации и поощрению наставлений от ваших сотрудников вы прочтете в главе 6 второй части книги).
Когда я работала в Google, то чаще всего получала критику от команды из Дублина. Их колкие замечания всегда очень помогали мне – особенно когда я справилась с дискомфортом от первого «укуса». Дэвид Джонсон, после того как я отправила ему очень неудачное письмо, сказал мне:
– Ким, ты всегда ужасно торопишься нажать «отправить»!
И по сей день прежде, чем отправить сообщение, я слышу в своей голове предупреждающий голос Дэвида. И, хотя мы не виделись с ним уже много лет, он почти каждую неделю спасает меня от отправки писем, о которых я бы жалела.
Однажды я задержала начало собрания с дублинской командой, потому что хотела утром больше времени потратить на моих новорожденных близнецов. Я думала, все поймут, но один молодой отец из той команды выпалил при беседе:
– Знаешь, Ким, у нас тоже есть дети!
Недолго думая я перенесла собрание на время их обеда. Мне стало очень стыдно, как только я вышла из режима защиты, тем не менее была благодарна за замечание.
Ключом к получению критики из Дублина был отказ от защиты. С токийской командой оказалось сложнее. Чтобы получить обратную связь от них, нужно было выдержать паузу. Никогда не забуду нашу первую встречу с командой AdSense из Токио.
Мой план заключался в регулярных собраниях для сбора предложений и информации о том, что беспокоит сотрудников. По прежнему опыту работы в других странах, если я задавала вопрос: «Есть ли что-нибудь, что я могу сделать или, наоборот, перестать делать, от чего ваша жизнь станет лучше?» – а затем считала в уме до шести, то кто-нибудь что-нибудь да говорил.