Кейт Феррацци – Вместе сильнее: От традиционного лидерства к командной работе (страница 2)

Затем я ушел из компании и, полный решимости воплотить эти идеи в жизнь, присоединился к Starwood Hotels в качестве директора по маркетингу и руководителя международных продаж. Но вскоре мне стало ясно, что здесь все иначе. В Deloitte мы были командой, нацеленной на успех. Мы стремились сравняться с Accenture и McKinsey, хотя на тот момент и не входили в число самых известных компаний «Большой восьмерки» глобального консалтинга. Но мы были единым целым с общей миссией. В Starwood мы с таким же энтузиазмом стремились изменить гостиничную индустрию, но сплоченности не хватало. За пять лет Starwood сменила четырех генеральных директоров, и, несмотря на отличные инновации, такие как отмеченная наградами программа лояльности SPG, отели сети W и роскошные матрасы Heavenly Bed, мы не могли конкурировать с такими гигантами, как Hilton и Marriott. Операционные расходы Starwood (например, на международные продажи и кол-центры) были выше. У каждого члена команды имелись все необходимые компетенции: у нас работали квалифицированные управляющие отелями, блестящие специалисты по недвижимости и финансам, творческие и маркетинговые таланты, но мы не достигли того уровня психологической безопасности и взаимной поддержки, который позволил бы нам объединить все элементы и добиться победы.

В 2016 году Starwood была продана Marriott – не из-за своих успехов, а потому, что представляла некоторую ценность благодаря программе лояльности для гостей. Это не принесло существенного роста капитализации. Я своими глазами увидел то, что называю командностью. Этот опыт был настолько показательным – таким важным в Deloitte и таким неудачным в Starwood, – что я решил создать собственный исследовательский институт и коучинговую компанию для изучения и разработки принципов командной работы.

Два важных ориентира

В начале 2000-х на мои взгляды повлияли два значимых источника. Первый – фундаментальный труд Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»[4]. Второй – исследования Gallup по измерению вовлеченности сотрудников и ее связи с корпоративными показателями. Прорывная методология Gallup Q12 стала настоящим откровением для HR-специалистов, показав, что культурные аспекты могут существенно влиять на бизнес-результаты.

Я понял, что это качественное исследование, основанное на опросах, фокусировалось либо на отдельных сотрудниках, либо на бизнесе в целом, но не на команде, которую я начал рассматривать как основу эффективной работы и главный фактор совершенствования рабочих процессов. Настоящим открытием в то время стало осознание того, что наличие близкого друга на работе (один из первых вопросов Gallup Q12) может повысить вовлеченность сотрудника. Но не менее важен и другой аспект: ощущает ли работник поддержку своей команды? Будучи руководителем и членом коллектива, я понял, насколько важно уметь оценивать настроение и навыки коллег, а также четко представлять себе, как справляться с проблемами в обеих этих сферах. Как правило, мы слишком быстро переключаемся с анализа отдельных сотрудников и лидеров на корпоративный уровень, недооценивая важность изучения командной динамики. Мне хотелось видеть комплексную картину работы наших коллективов и иметь возможность сравнивать их с высокоэффективными командами как внутри организации, так и за ее пределами.

Я обратился к одному из тогдашних лидеров Gallup, ключевой фигуре в разработке исследования вовлеченности сотрудников, и предложил разработать четкую методику диагностики командной работы. Что и было сделано. Это стало важным недостающим звеном в разработке инструментов оценки эффективности для большинства руководителей и команд. Подробности этой диагностики вы найдете в главе 2, а принцип ее работы увидите на последующих страницах. Это событие положило начало созданию Исследовательского института Greenlight, который изучает и анализирует методы практического взаимодействия, которые мы называем высокоэффективными командными практиками.

Мы объединяем исследования ведущих университетов, таких как Оксфорд, Уортон, Массачусетский технологический институт и Гарвардская школа бизнеса, с практическими наблюдениями, накопленными за более чем 20 лет обучения лучших мировых команд. Я уверен, что «Никогда не ешьте в одиночку» стала такой популярной благодаря множеству простых, но революционных методик. Эта книга следует той же формуле: в ней представлено более 30 различных командных практик, которые вам непременно стоит опробовать.

Знакомство с концепцией командности

Слишком долго мы возводили руководителей на пьедестал. Но выдающиеся мировые команды добиваются успеха не только благодаря талантам своих лидеров. Секрет их результативности – в командной игре. Рядовой руководитель сам дает подчиненным обратную связь, талантливый – создает среду, в которой сотрудники свободно делятся мнениями друг с другом. Обычный начальник контролирует выполнение задач, незаурядный – выстраивает систему взаимной ответственности. Посредственный менеджер сам мотивирует коллектив, мастер своего дела – учит членов команды вдохновлять друг друга.

Но ключевой момент – ответственность самой команды. Если убрать лидера, первоклассный коллектив все равно продолжит бесстрашно и искренне обмениваться мнениями, поддерживать высокие стандарты работы и сохранять боевой настрой. В этой книге я представлю убедительные доказательства: данные более 3000 диагностических оценок, собранные за 20 лет работы с командами.

Почему командность так важна

Мы слишком часто делаем ставку на лидера, игнорируя роль и взаимную ответственность членов команды. Мы недооцениваем, какую колоссальную ценность для акционеров создает синергия талантов внутри коллективов и между ними. В нашем понимании команда – это не просто строчки в штатном расписании, а сообщество людей, объединенных общими целями. Сегодняшние рабочие процессы задействуют сложную сеть таких сообществ. Развитие командного потенциала и навыков идеальной командной игры, возможно, самый недооцененный резерв повышения эффективности бизнеса. Наши исследования показали: одна из ключевых причин падения акционерной стоимости – укоренившаяся боязнь конфликтов внутри команды. Наши командные практики помогают устранить эту преграду.

Мы все больше ценим и превозносим образ героического лидера. Но парадокс в том, что гиганты рынка и корпоративные титаны сталкиваются с опасно упорной конкуренцией со стороны стартапов, где основателям-единомышленникам, сплоченным общей миссией и взаимной поддержкой, удается создать подлинную командность. Такие коллективы составляют значительную долю среди 15 % самых инновационных и результативных команд, выявленных в нашем исследовании. Подробнее о них – в следующей главе. Мы слишком редко обсуждаем, как руководители могут вдохновлять свои коллективы и вести их от устаревших моделей взаимодействия к поведенческим паттернам, процессам и инструментам командности мирового класса, без которых сегодня невозможен успех в бизнесе.

Командность создана для нашего турбулентного времени. В современном мире с его непредсказуемостью и жесткими требованиями к результатам коллективам жизненно необходимо объединяться вокруг общих целей и действовать заодно. Привычные шаблоны и окаменевшие регламенты только тормозят развитие. В своей предыдущей книге «Лучшие среди великих»[5] я описал методологию радикальной адаптивности, основанную на беседах с более чем 2000 руководителей, стремящихся ускорить изменения в условиях тотальной неопределенности. Радикальная адаптивность предполагает формирование культуры, ориентированной на перспективное мышление, инклюзивность, гибкость и устойчивость, а также моделей поведения и командных практик, которые это поддерживают. Задача – создать рабочую среду, способствующую гибким и смелым инновациям, синергетическому творчеству в сжатые сроки.

Десять трансформаций, необходимых для внедрения принципов командности, отражают современный мир гибридной работы с его сетью взаимодействующих коллективов. Они связаны с потребностью обновить трудовые контракты и молниеносно приспосабливаться к радикально меняющимся условиям. Эти изменения также затрагивают темы, которые еще 20 лет назад не были в фокусе внимания: многообразие, равенство и инклюзивность, а также развитие искусственного интеллекта и его потенциал для трансформации командного взаимодействия. Чтобы улучшить бизнес-показатели в сегодняшних реалиях, необходима принципиально новая рабочая культура.

Структура командности

Ключевые факторы перехода к командности – две движущие силы. Первая из них – принципы совместного роста. Совместный рост – не просто красивые слова, а реальный договор между членами команды, к которому мы стремимся в нашей работе. Это своеобразный пакт между людьми, которые не только разделяют общую цель, но и реально заинтересованы в успехе друг друга. На практике это означает, что члены команды не играют в корпоративные игры, не замалчивают неудобную правду и не бегут от конфликтов, а открыто делятся своими мыслями и сомнениями.

В процессе обучения мы погружаемся в рабочие сессии и помогаем команде осознать простую истину: даже если вы из разных департаментов или специализируетесь в разных областях, у всех есть объединяющий элемент – цель компании. Такой подход на треть сокращает время, которое тратит руководитель, чтобы раскачать команду. Более того, когда вы работаете с коллегами, искренне настроенными на совместный рост, вы начинаете быстрее генерировать инновации, смелее рисковать и в итоге добиваться исключительных результатов. В главе 2 мы детально разберем, как пробудить этот потенциал в себе и команде.