Кейт Феррацци – Вместе сильнее: От традиционного лидерства к командной работе (страница 3)

Вторая движущая сила – современные процессы и инструменты совместной работы. Речь идет об отказе от бесконечных неэффективных совещаний как основного способа взаимодействия и переходе к:

а) асинхронным моделям работы с использованием коммуникационных платформ, позволяющих проработать целые циклы командной работы до того, как вы соберетесь вместе;

б) более инклюзивному взаимодействию благодаря инструментам, вовлекающим больше участников в совместную работу, открывая путь для смелых идей без торможения процесса;

в) внедрению принципов аджайла как корпоративной «операционной системы» – причем не только в инженерии или проектном управлении, но и на уровне топ-менеджмента;

г) интеграции искусственного интеллекта как полноценного члена команды.

О коллективной работе, «командном ПО», роли ИИ и корпоративной гибкости мы подробно поговорим в главах 6 и 7.

Переход к командности можно представить как 10 поведенческих и процессных трансформаций – практик, которые уводят нас от традиционной командно-контрольной модели к совместному лидерству. Этому типу руководства редко учат в бизнес-школах – он слишком далек от привычной модели, где один человек несет на себе бремя власти.

Давайте разберем каждое изменение подробнее:

1. От модели «лидер в центре всего» к совместному росту.

Первый шаг – вдохнуть в членов команды надежду на новый подход к работе и более высокую продуктивность. Мы предлагаем упражнение, позволяющее увидеть текущее состояние вашей команды и дающее представление о том, как все преобразится, если коллектив примет новый «социальный контракт» и опробует иной стиль взаимодействия. Это момент прозрения, усиленный регулярным применением новых практик, и он показывает команде, что возможен совершенно иной уровень работы. Такой диагностический подход используется на протяжении всей книги.

2. От избегания конфликтов к открытости.

В командах мирового класса нет интриг, члены команды не перемывают кости друг другу в чатах. Коллеги приняли обязательство заботиться об успехе друг друга, поэтому любая ценная информация становится общим достоянием.

3. От случайных контактов к целенаправленному выстраиванию отношений.

Здесь мы уходим от хаотичных перекуров у кулера к системному формированию отношений, создающих доверие и глубокое понимание между коллегами. Команды, принявшие этот подход (особенно в гибридном формате работы), достигают уровня взаимодействия, на порядок превосходящего старые «коридорные» привычки.

4. От индивидуализма к командной устойчивости.

Суть этого изменения в том, что команда берет на себя ответственность за поддержку, мотивацию и общую стрессоустойчивость. За заботу друг о друге. Куда мы обращаемся, когда натыкаемся на преграды? Ответственность за наш энергетический уровень не может быть исключительно личной задачей, задачей лидера или HR – это обязанность каждого члена коллектива.

5. К высшему уровню сотрудничества: расширение границ совместного творчества с помощью нового формата собраний.

Совещания далеко не единственный и часто не самый эффективный формат совместной работы. Нам необходимо смело осваивать более инклюзивные способы взаимодействия, что приведет к большему разнообразию мнений и прорывным идеям от широкого круга стейкхолдеров как внутри, так и за пределами организации.

Топовые команды рассматривают сотрудничество не как отдельное мероприятие, а как «стек сотрудничества» – последовательность различных режимов взаимодействия (от асинхронных до личных), где каждый тщательно продуман. Даже полностью удаленные команды понимают важность периодических очных встреч.

Современное сотрудничество также включает внедрение передовых процессов и инструментов, регулярное использование специализированного ПО и интеграцию как человеческих мнений, так и искусственного интеллекта.

6. К аджайлу как новой операционной системе команды.

Аджайл-методология – единственная жизнеспособная операционная система для адаптации к сегодняшней нестабильности. Принципы аджайла позволяют заблаговременно оценивать перспективы и подстраиваться под них, ускоряя реализацию самых амбициозных инициатив.

7. От превознесения лидера к полноценному признанию заслуг команды.

При всей важности сложных обсуждений и взаимной ответственности, присущих командной работе, нельзя забывать о значимости признания маленьких (или больших) побед. Как и в других изменениях, эти процессы работают эффективнее, когда инициируются коллегами, а не только руководителем. Признание и поощрение помогают двигаться вперед, преодолевая самые невероятные препятствия, – поэтому они нужны везде и всегда.

8. К разнообразию, инклюзивности и чувству принадлежности.

Представьте: у вас полгода на то, чтобы сделать команду эталоном разнообразия, справедливости и инклюзии. Что бы вы предприняли? Этот вопрос я задавал лидерам на Всемирном экономическом форуме 2023 года.

Наиболее инновационные команды ценят различия своих участников и создают нечто выдающееся именно благодаря разнообразию взглядов. Превращение неявных и порой неудобных различий, связанных с инаковостью или привилегиями, в объединяющий и продуктивный диалог может радикально увеличить потенциал команды для прорывных достижений.

9. К команде искателей[6], где каждый – бизнес-коуч.

В ведущих командах все стремятся к постоянному развитию. Это изменение подразумевает отказ от ожидания, что коучем будет только формальный лидер, и принятие коллег в качестве тренеров, помогающих нести ответственность за собственный рост и результативность.

10. От разобщенности к согласованности.

Когда команды проводят все 10 ключевых трансформаций, они достигают того, что другим кажется невозможным (или недолговечным и неустойчивым): подлинного и устойчивого единства, несмотря на все виражи непредсказуемого мира. Они становятся радикально адаптивной командой.

Однако суть не только в смене мышления. Переход от устаревших поведенческих моделей к практикам совместного роста в сочетании с современными процессами и инструментами трансформирует наши высокоэффективные практики в повседневные командные привычки. Я часто повторяю: «Мы не приходим к новым действиям через смену мышления, мы приходим к новому мышлению через действия»[7]. И это действительно так.

На каждом этапе пути к командности – по мере укрепления психологической безопасности, ускорения смелых инноваций и достижения прорывных результатов – комплекс командных практик превращает новые модели поведения в рефлексы, становящиеся коллективными привычками.

Введение командных практик

В ходе наших исследований и наблюдений за множеством команд мы выявляем то, что можно назвать жемчужинами эффективности, – уникальные подходы. Затем шлифуем эти подходы на основе дополнительных исследований и внедряем в других коллективах, пока не убедимся в их безоговорочной результативности. Так рождается высокоэффективная командная практика, которую мы активно продвигаем среди команд, с которыми работаем.

Такие практики – мощнейший инструмент, помогающий коллективу освоить новые модели поведения и, как следствие, новый образ мышления. Каждая из них представляет собой конкретное действие, которое легко внедрить и которое при регулярном повторении способно радикально повысить командную продуктивность.

В каждой главе книги мы предлагаем несколько практик, нацеленных на изменение поведения, оптимизацию внутрикомандных взаимодействий и укрепление «иммунитета» всей организации. Эти методики служат фундаментом нашей системы командного обучения уже много лет, помогая трансформировать корпоративную культуру через синхронизацию командной работы.

Благодаря этому подходу мы смогли масштабировать нашу деятельность, нанять и подготовить армию тренеров, способных помогать командам воплощать эти высокоэффективные практики в жизнь через систематическое повторение на протяжении полугода. И что особенно ценно – как коучи, так и сами члены команды могут внедрять эти практики в свою повседневную работу.

Осознание того, что моя система обучения может работать в гораздо более широком масштабе, а также желание оказать по-настоящему значимое влияние на мир бизнеса и общества в целом подтолкнули меня к публикации этих практик. Я хочу открыть доступ ко всем трансформациям и прорывам, через которые прошли мои тренеры и клиенты.

В ваших руках – возможность применять поведенческие подходы и инструменты коллективного роста, чтобы перейти на качественно новый уровень командного взаимодействия. Логичным следующим шагом станет назначение «амбассадора командности» – человека, искренне увлеченного своим делом и готового поддержать внедрение новых практик. Со временем весь коллектив впитает культуру командного взаимодействия, но на первых порах, когда большинство еще цепляется за старые привычки, наличие такого энтузиаста и лидера колоссально ускорит адаптацию новых поведенческих моделей.

Наш путь к командности

Последние 20 лет я обучаю команды преодолевать 10 ключевых трансформаций за полгода, и результаты, честно говоря, впечатляют даже меня. Оптимальный подход – работать с этой книгой всей командой, осваивая новые модели поведения и высокоэффективные практики вместе, тестируя их в непрерывном режиме.