Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 9)

Ищите тех, кем восхищаетесь и у кого хотите учиться

Мы каждый день сталкиваемся с потрясающими людьми, которые могут, образно говоря, улучшить нашу игру и сделать нас более продуктивными в достижении целей. На следующем же собрании, вместо того чтобы проверять электронную почту или обдумывать, что сказать, когда настанет ваша очередь, обращайте внимание на то, кто чаще всего предлагает самые интересные идеи, и возьмите этих людей на карандаш. А еще подумайте, нет ли такого проекта, который вы могли бы хотя бы в мыслях реализовать вместе с кем-то, кем искренне восхищаетесь, — и не только из-за важности проекта, но и ради приобретения нового опыта или углубления взаимоотношений? Нет ли рядом с вами людей, обладающих какими-то особыми знаниями или уникальным прошлым, у которых можно многому научиться? Не найдется ли в вашем окружении человек, которого можно назвать неограненным алмазом; кого-то, чьи таланты и знания, на ваш взгляд, недостаточно используются компанией; кого-то, кто, обратись вы к нему с действительно стоящей идеей, наверняка воспринял бы ее с энтузиазмом? Если вы намерены предложить и реализовать но-настоящему прорывную идею, кто стал бы вашим идеальным партнером в такой миссии? Выявите этих людей и сделайте все возможное и невозможное, чтобы включить их в свою команду.

Следует признать, что особенно трудно сотрудничать с членами команды, работающими удаленно. Чтобы установить с ними контакт, придется хорошенько потрудиться. Отличный способ представиться таким людям — использовать видеоконференции или видеозвонки. Звоните им или даже встречайтесь, чтобы просто поговорить, без определенной повестки дня. Вы даже не представляете, как редко люди звонят товарищам по удаленной команде, когда этого не требует дело. Сделайте такой дополнительный шаг, и это непременно выделит вас среди других.

Выясните, кому, по вашему мнению, пригодится ваша помощь

У каждого из нас найдутся коллеги, которые могли бы повысить свою продуктивность при правильном руководстве и поддержке. Если вы искренне привержены своей миссии или проекту и видите, что чья-то работа тормозит процесс, почему бы не сделать то, что сделал бы в такой ситуации любой хороший лидер, и не стать для этого человека наставником? Возьмите на себя ответственность за позитивные сдвиги в его карьере, чтобы изменить к лучшему продвижение вашего проекта или миссии.

Открыв каналы для обсуждения, активного сотрудничества и взаимного развития, вы точно будете удивлены полученными результатами. Совозвышение с товарищем по команде не только позволит ей достичь большего, но и поможет вам повысить собственную производительность и уменьшить сдерживаемое раздражение нерадивым коллегой, которое уж точно никому не приносит пользы.

Смело взгляните в глаза человека или проблемы, которых пока избегаете

Признайтесь, у вас же есть нелюбимый проект, реализацию которого вы постоянно откладываете, ну правда же? Это касается абсолютно всех. Вам знакомо такое явление, как прокрастинация? Этот код слишком сложен для взлома? Вас приводит в ужас вероятность неудачи, или же вы просто не знаете, с чего начать? А может, проблема не в чем-то, а в ком-то? Может, в вашем окружении есть такие себе мастера-джедаи, отлично умеющие давить на ваши эмоциональные больные места — ну, или вы давите на чьи-то. Скорее всего, временами вы чувствуете себя так, будто находитесь на арене для проведения боев смешанных боевых искусств и ведете с такими людьми эмоциональный бой, то ли открыто выражая несогласие с ними, то ли лелея гнойник, зреющий под кожей. Что ж, считайте это признаком взаимоотношений, которые можно улучшить и впредь на них опираться. А иногда мы избегаем тех или иных проектов и людей, потому что у них в руках находится ключ к нашему успеху. Не зря же в своем эссе «Героизм»[8] американский поэт, философ, пастор и общественный деятель Ральф Уолдо Эмерсон делится с нами частицей мудрости: «Всегда делай то, что боишься сделать».

Действуйте системно и расширяйте охват

Когда вы немного освоитесь с таким подходом к построению команды, вам захочется большей системности в проведении совозвышения, чтобы раскидывать свои сети все шире и шире. Еще в бытность молодым руководителем в Deloitte я разработал быструю и простую систему управления отношениями, которую назвал RAP (relationship action plan — план действий в сфере взаимоотношений), и с тех пор обучил владению этим инструментом многих топ-менеджеров (а также нескольких кандидатов в президенты). Мы в FG с большим успехом используем его для проектирования и управления командами, построенными на концепции совозвышения.

По словам гуру менеджмента Питера Друкера, «управлять можно только тем, что можно измерить». Вот увидите, как только вы начнете совозвышаться с несколькими людьми, например в ходе реализации разных проектов, вам захочется использовать RAP для каждого проекта и каждой команды, с которой вы работаете.

Начните с составления списка наиболее важных для вас отношений в каждом проекте. Спросите себя: «Какова моя цель в рамках этого RAP?» Параллельно делайте заметки и четко определите, какого результата надеетесь достичь путем совозвышения с каждым членом вашей новой команды. Чья поддержка вам особенно нужна, чтобы добиться успеха?

Первоначальный список RAP для каждого проекта или миссии должен включать от пяти до десяти имен. Приведу пример. Как мы помним, общая миссия Сэнди и Джейн состояла в разработке наилучшей из возможных бонусных программ, которая поможет отделу продаж заключать больше сделок, увеличить прибыль и сделать организацию более успешной. Первым делом и Сэнди, и Джейн включили в RAP своих прямых начальников, затем определили по несколько ключевых влиятельных лиц в подразделении продаж, без чьих знаний им было не обойтись, чтобы досконально разобраться в вопросе мотивации торговых представителей. Например, будут ли продавцы разных продуктов по-разному реагировать на бонусы и стимулы? Потом, узнав об этом больше, Сэнди и Джейн добавили в свои RAP новых людей.

Итак, первым делом сгруппируйте список RAP в соответствии с простой системой приоритетов, поскольку всегда бывают проекты более и менее важные. Затем в каждом RAP отслеживайте качество своих отношений с каждым человеком из списка, оценивая их с помощью инструмента, который я назвал континуумом совозвышения.

Я обнаружил, что львиная доля взаимоотношений относится к одному из пяти состояний, расположенных на этом континууме. Большинство деловых отношений находятся в состоянии сосуществования. В нем люди трудятся рука об руку, выполняя свои должностные обязанности, но при этом уважительно держатся друг от друга на расстоянии и не лезут в дела коллег, даже если работают в одной команде.

В следующее состояние, состояние сотрудничества, мы обычно переходим, когда обнаруживаем, что не можем эффективно выполнять поставленную задачу с имеющимися ресурсами и полномочиями. Иначе говоря, мы переходим к нему в случае необходимости. Мы сотрудничаем, когда это нужно, но лишь до тех пор, пока это нужно, а потом быстро возвращаемся в состояние по умолчанию, то есть к сосуществованию.

Если же сотрудничество становится слишком сложным, мы склонны впадать в то, что я называю состоянием сопротивления; в жизни оно проявляется в виде напряженности и даже стресса в отношениях между нами и членом команды или коллегой. И тогда мы пассивно или вполне осознанно избегаем подлинного сотрудничества — даже если бы оно существенно повысило шансы на успех.

Когда нет доверия и душевной близости, а попытки сотрудничать приводят к разочарованию, отношения переходят в состояние обиды. А это, в свою очередь, означает, что мы отказываемся от дальнейших проб развивать профессиональные и личные взаимоотношения с этим человеком и, как правило, стараемся свести сотрудничество с ним к минимуму. В таком состоянии мы напоминаем черепаху, спрятавшуюся в панцирь.

И наконец, последнее из пяти состояний, совозвышение, — это святой Грааль всех преобразующих взаимоотношений. К нему мы должны стремиться во всех своих взаимодействиях с людьми.

Теперь, дав качественную характеристику пяти состояниям отношений в нашем континууме, попробуйте оценить их количественно, присвоив каждому значение с использованием следующей шкалы:

−2 — обида;

−1 — сопротивление;

0 — сосуществование;

+ 1 — сотрудничество;

+ 2 — совозвышение.

Допустим, вы поставили Бобу из бухгалтерского отдела –2 (обида), потому что в прошлом у вас были весьма напряженные отношения. Теперь, когда вы определили, что он входит в одну из ваших команд, работающих над проектом наивысшей приоритетности, вам просто необходимо проявить инициативу в решении с этим человеком любых проблем и повысить качество ваших взаимоотношений, чтобы продвинуть их по континууму до состояния совозвышения.

Используйте инструмент RAP

План действий в сфере отношений (RAP) поможет вам сосредоточиться и узнать, какие отношения особенно важны для успешной реализации ключевых для вас проектов, и безотлагательно заняться их укреплением. Составив несколько RAP, вы получите отличный управленческий инструмент для определения приоритетности совозвышающих отношений, к построению которых вам нужно приложить больше усилий, и общих целей, требующих повышенного внимания.