Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 10)
Следя за изменением оценки разных отношений, вы сможете наблюдать за своим прогрессом во взаимоотношениях с каждым важным для вашего успеха человеком и одновременно отслеживать свой совокупный прогресс. Понятно, что чем ближе вы к среднему баллу +2 после сложения всех баллов в RAP, тем лучше у вас обстоят дела в плане совозвышения.
Через несколько месяцев после того, как Сэнди начала использовать систему RAP для совозвышения с несколькими командами, она с огромной радостью обнаружила, что ее общий средний балл поднялся с −1 до +1,6. Это было четким свидетельством того, что ее усилия приносят желаемые плоды.
Конечно, такая оценка отношений не сделает их более эффективными, но, на мой взгляд, отлично поможет их распределять по степени важности. Иногда я делюсь своей оценкой с человеком, вместе с которым стараюсь подняться на более высокий уровень, если мне нужно обсудить с ним то, чего я надеюсь в результате достичь. Я могу, например, подойти к своему сотруднику Найлзу и сказать: «Я отслеживал отношения, которые, как мне кажется, наиболее важны для этого проекта, и, к сожалению, должен признать, что не привлекал и не вовлекал тебя и твоих коллег в дело так, как следовало бы. Это мой просчет, и я очень хотел бы вместе с тобой его исправить».
После принятия концепции совозвышения мы успешно избавляемся от исторически сложившейся функциональной разобщенности в Hudson’s Bay. Совозвышение способствует формированию культуры ответственности друг перед другом, в которой каждый не только делает свое дело, но и проявляет инициативу в рамках всей компании ради ее ускоренного роста и прогресса. Мы сможем добиться успеха, только если будем работать в команде; если будем преданы друг другу и настроены приносить максимальную пользу клиентам. Без каких-либо границ и без функциональной разобщенности.
Прогрессивные команды — продвинутые результаты
После громкого успеха программы материального стимулирования торгового персонала Сэнди пошла на повышение и инициировала новый проект, направленный на превращение HR-отдела из подчиненного функционального подразделения в ключевой драйвер бизнес-роста банка. Сегодня это растущая во всем мире тенденция в сфере управления персоналом, и Сэнди с тех пор стала экспертом и востребованным спикером по этой теме.
До того как Сэнди и Джейн наладили отношения
В ответ на эти угрозы руководство банка Сэнди и Джейн требовало от HR-отдела жестче контролировать затраты, а от отдела продаж — наращивать прибыль. Фактически банк рассчитывал на преобразующие результаты посредством постепенных улучшений. А такой подход, как вы понимаете, обречен на провал. У Сэнди и Джейн не было шансов создать эффективную программу материального стимулирования, глядя друг на друга из глубины своих бункеров. Чтобы решить задачу, им пришлось сначала изменить личные взаимоотношения, а затем стать членами одной команды с общей миссией.
Перед первой встречей Сэнди и Джейн я посоветовал Сэнди сказать Джейн перед расставанием, за что она ей благодарна. Сэнди эта идея возмутила. «Знаешь, мне кажется, что так сразу у меня это вряд ли получится», — ощетинилась она, вложив в эти слова все недовольство, копившееся месяцами. Тогда я предложил Сэнди просто записать слова благодарности после встречи с Джейн и потом прочитать их если не ей, то хотя бы мне. И знаете, неделю спустя, сев писать то, что я просил, Сэнди, к своему немалому удивлению, обнаружила, что ей действительно есть за что благодарить Джейн. Вот что она написала:
В итоге при следующей встрече Сэнди прочитала все это Джейн, а отшлифованную, доработанную версию отправила главе HR-отдела и руководителю отдела продаж, боссу Джейн. Отношения между ними улучшились настолько, что окружающие не верили своим глазам. Включив Джейн в свою команду, Сэнди смогла всецело ей доверять и рассчитывать на нее во всем, хотя всего несколько недель назад это казалось немыслимым.
Должен сказать, эта потрясающая история не так уж необычна. И все это станет доступно и вам, как только вы спросите себя: «Кто входит в мою команду?»
Старое правило: в вашу команду входят лишь те, кто непосредственно подчиняется вам либо вашему руководителю.
Новое правило: ваша команда состоит из всех — как внутри, так и вне компании, — кто важен для успешной реализации проекта или выполнения миссии.
***
Старое правило: профессиональные отношения складываются постепенно и естественно и развиваются без целенаправленных усилий.
Новое правило: профессиональные отношения должны развиваться проактивно и целенаправленно с людьми, входящими в наши команды. Это новая компетенция сотрудничества и эффективности бизнеса. Сегодня крайне важно делать все быстрее.
Правило второе
Примите, что
Сегодня нам приходится решать проблемы, которых никто еще не решал, и создавать вещи, которых никто раньше не делал. А для этого нужны люди, которые не ищут отговорок, а берут на себя инициативу в области инноваций и становятся лидерами без власти, когда это необходимо для достижения поставленных целей. Лидеры-новаторы учатся на практике естественным образом. Это означает, что они пробуют разные новшества вроде набросков прототипов, сухие тесты или A/B-тестирование[9]. Они учатся на тестах, показывающих нужный результат, и особенно на тех, которые его не показывают. Каждый такой сюрприз — новые знания для новатора.
«Не меньше пяти лет». Так ответили врачу приемного отделения Зине на вопрос, сколько ей ждать повышения на управленческую должность в одной из больниц Лос-Анджелеса, где она работала.
Тридцатиоднолетняя Зина чувствовала, что готова к большим свершениям в своей медицинской карьере. Она отточила и усовершенствовала свои профессиональные навыки на передовой, в большой больнице в центре огромного города, и теперь ей хотелось более глубоко влиять на политику медучреждения в отношении ухода за пациентами.
«Больше всего я хочу помочь переосмыслить принципы управления больницей, и не только нашей, а в здравоохранении в целом, — сказала она мне. — Я действительно хочу изменить наше отношение к пациентам». Однако руководитель Зины сказал, что в этой больнице она пока еще новичок и пройдет не менее пяти лет, прежде чем ее смогут рассматривать как кандидата на управленческую должность.
Мы встретились за обедом в бистро WeHoo, неподалеку от моего дома в Лос-Анджелесе. Зина — родственница моего друга и клиента, и я был рад поговорить с ней о ее карьере.
«Ладно, — сказал я Зине. — Давайте-ка обсудим, как достичь желаемого за три года, а не за пять. А еще поделим вашу миссию на три этапа. Сделаем так, чтобы, пока вы помогаете своему отделению стать лидером по уходу за пациентами, вся ваша больница стала лидером в этой области, в результате чего ваша работа станет пользоваться достаточным уважением для того, чтобы вы смогли сделать последний шаг и реорганизовать уход за пациентами во всей системе здравоохранения. Ну, как вам такое предложение?»
В ответ Зина сокрушенно покачала головой, как будто я наговорил что-то безумное. «Я всех расспрашивала, — сказала она. — И все в один голос твердят, что пять и более лет — типичный срок, что в здравоохранении просто невозможно стать управленцем быстрее».
Признаться, я постоянно слышу подобные возражения. «Ваши идеи в нашей отрасли никогда не сработают». «Вы просто не знаете, как у нас тут все устроено» и так далее и тому подобное. Полная чушь! В ста процентах случаев. Дело в том, что организации с самой жесткой иерархической культурой больше всех нуждаются в трансформационном лидерстве. И больницы — тому ярчайший пример. Ведь если медучреждение не способно быстро адаптироваться, оно чрезвычайно уязвимо перед любыми изменениями, сбоями и конкуренцией. Дело в том, что жесткие корпоративные иерархии крайне неэффективны, что делает их перезрелым фруктом, готовым упасть в руки любого, кто хочет стать лидером без формальной власти.