Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 11)

Если думать и действовать как лидеры, исповедующие принципы совозвышения, наш лидерский потенциал непременно признают, причем скорее раньше, чем позже. И это основная мысль, которую я хочу донести в этой главе. Независимо от того, каков ваш статус в организации, единственный способ стать лидером — начать вести за собой других. Прямо сейчас. Сделайте работу до того, как ее получите. И тут все целиком и полностью зависит только от вас. И шаг номер один — признать это.

Возьмите ответственность на себя

После получасового разговора с Зиной я твердо убедился, что она действительно готова изменить к лучшему свою больницу. Она буквально излучала уверенность, энтузиазм, ум и энергию, необходимые выдающемуся лидеру. А еще она точно знала, что намерена ратовать за улучшение медобслуживания пациентов, и эта цель полностью согласовывалась с миссией ее больницы. Зина чувствовала, что приемное отделение, в котором она работала, нуждается в более грамотном управлении. В нем была масса реальных проблем, которые никто не решал, и Зина очень хотела этим заняться. Это был бы ее путь к карьерному росту.

Я спросил Зину: «Скажите, если бы у вас была волшебная палочка, чью работу вы улучшили бы в первую очередь? Кто из сотрудников больше всего повлиял бы на ситуацию в отделении, если бы работал эффективнее?» И моя собеседница, недолго думая, назвала старшего медбрата по имени Девон. Среди его многочисленных обязанностей был и заказ медикаментов для отделения, но, похоже, он не слишком хорошо с этим справлялся. Некоторые расходные материалы часто заканчивались, и врачам и медсестрам приемного отделения приходилось одалживать маски, перчатки и антисептические салфетки в других подразделениях больницы.

Тогда я посоветовал Зине подумать, как она могла бы помочь Девону улучшить работу по снабжению их отделения. Я сказал: «Если бы вы помогли прекратить перебои в поставках расходных материалов, то, по всей вероятности, это довольно сильно повлияло бы на качество ухода за пациентами в целом. Согласитесь, это отличное начало. И прекрасный способ немного натренировать свои лидерские мускулы».

Однако идея помогать Девону не показалась Зине удачной. «Это не входит в мои должностные обязанности», — заявила она и добавила, что Девон, пожилой мужчина, проработавший в больнице больше четверти века, известен своим колючим характером. «Я вообще стараюсь держаться от него подальше, насколько это возможно», — призналась она.

Тут я напомнил Зине, что она только что четко определила область, прямо сейчас негативно влияющую на ее команду и мешающую медперсоналу качественно обслуживать пациентов. Но Зина была непреклонна. По ее словам, Девон не будет любезен с теми, кто попытается ему помочь, так как считает, что эти люди лезут не свое дело. Даже старший медперсонал продолжал молча мириться с перебоями в снабжении. Никто никогда не обсуждал эту проблему с Девоном.

Поскольку мы с Зиной только что познакомились, мне очень не хотелось ее напугать, но я не мог не сообщить ей одну крайне неприятную новость. Поэтому, понизив голос, попытался говорить как можно мягче. Я хотел, чтобы она знала, что я действительно забочусь о ней, о ее проблемах и будущем. «Понимаете, Зина, проблема ведь вовсе не в Девоне, — нежно сказал я, — а в вас». И попросил ее подумать, не означает ли ее страх перед прямым разговором с Девоном, что она подводит пациентов, отделение и всю больницу. Она ведь только что сама сказала, что, если Девон начнет работать лучше, это позитивно скажется на работе всего отделения. Теперь же она утверждала, что ничего не может с этим поделать, потому что это не входит в сферу ее ответственности.

«Кстати, вы же давали клятву “не навреди”, — напомнил я ей. — Так почему же не хотите исправить то, что можете исправить? Это же все равно что быть Эбенизером Скруджем[10], сидящим на своих денежках».

Зина отреагировала на мои слова довольно бурно, что мне, признаться, очень понравилось. «Да я понятия не имею, как помочь Девону начать лучше работать! Не могу же я подойти к нему и рассказать, как решить проблему со снабжением, если сама не знаю, как это сделать! — воскликнула она. — А даже если бы и знала, он все равно не захочет меня слушать. Я его знаю. Он уйдет в глухую оборону. Он всегда так реагирует, когда кто-то говорит о том, что касается его территории, даже без малейшей критики».

Я выслушал Зину, перечислившую все причины, по которым Девону нужно измениться и почему она ничем не могла ему помочь, а потом сказал: «Честно говоря, ваш Девон меня не волнует. Давайте сосредоточимся на вас. Если вы собираетесь ждать, пока изменятся окружающие, можете смело ставить точку в своей карьере и смириться с неэффективным уходом за пациентами».

Я слышал подобные речи много-много раз: «Меня все равно не послушают. Это ничего не даст». Так обычно оправдываются люди, отказывающиеся брать на себя ответственность лидера, особенно когда это не входит в их должностные обязанности. Однако истинное лидерство вовсе не в том, чтобы указывать другим, что делать, а в том, чтобы увлекать за собой людей, подбадривать, вдохновлять их на использование новых возможностей. И истинное лидерство отнюдь не предполагает, что у лидера есть ответы на все вопросы. На самом деле все как раз наоборот. Истинные лидеры начинают с открытости и приглашают других искать решения вместе с ними. По-настоящему великое лидерство заключается в подлинной заботе об успехе другого человека по мере того, как вы вместе растете и развиваетесь. Безусловно, это относится к успешному лидерству любого типа, но для того, чтобы вести за собой людей, не имея официальных полномочий, это абсолютно необходимо.

«Конечно, я не предлагаю вам, придя завтра в отделение, начать резать Девону правду-матку о том, что ему нужно эффективнее управлять заказом расходных материалов, — сказал я Зине. — Для начала задайте несколько хороших вопросов». Далее я объяснил, что Зине и не нужно знать, как решить проблему со снабжением медикаментами, чтобы сделать первый шаг к лидерству. Ей всего лишь нужно понять, что для поиска решения проблемы ей необходимо инициировать процесс совозвышения с Девоном. А вот тут все зависит исключительно от нее.

Возьмите на себя ответственность за важнейшие отношения

Далее я предположил, что Девон, скорее всего, и сам прекрасно осознавал наличие проблемы. Но вполне вероятно, считал, что должен справляться с ней в одиночку, хоть и понятия не имел как. Возможно, он уже предпринимал такие попытки, но другие, не зависевшие от него факторы, не позволили ему что-либо изменить. А еще мы с Зиной могли с уверенностью предположить, что Девон из той категории людей, которым страшно некомфортно просить кого-либо о помощи. Возможно, он боялся нанести этим удар по своей репутации. Мы все иногда боимся обсуждать бревно в своем глазу, потому что не уверены, что справимся с последствиями.

Я видел, что Зина меня услышала, и подозревал, что это было ее первым настоящим пробуждением к пониманию и признанию того, что она готова стать лидером. Она давно четко определила свою основополагающую цель — улучшить качество ухода за пациентами в своем отделении. И выбрала Девона первым человеком, которого могла бы привлечь в свою команду, чтобы он помог ей добиться цели. В итоге Зина впервые осознала, что объединение усилий с коллегой дает ей отличную возможность вырасти как лидеру.

Построение таких отношений представляет собой новую важнейшую компетенцию в новом мире труда, которая абсолютно необходима для принятия трансформационных изменений. Сегодня отношения завязываются и исчезают из нашей рабочей жизни так быстро, что мы просто не можем позволить себе роскошь допустить их бессистемное формирование. Мы обязаны строить и развивать их активно и целенаправленно, всегда помня о тех конкретных задачах, которые будем решать в таком партнерстве.

Я порекомендовал Зине поближе познакомиться с Девоном и позволить ему лучше узнать ее. Ей следовало отказаться от прежних предположений о нем и выяснить, что для него важно — как на работе, так и в личной жизни. Оказавшись в подобной ситуации, я, как правило, первым делом прошу у человека совета о том, о чем мне хотелось бы больше знать.

«Узнайте больше о том, как проходит его день, расспросите его о должностных обязанностях и даже о личных интересах, — посоветовал я. — Но обязательно в позитивном ключе, избегая сплетен и домыслов сотрудников. Сделайте ему комплимент по поводу работы, но только непременно искренний. Идя в буфет, поинтересуйтесь, не принести ли ему кофе. А в следующий раз предложите пойти туда вместе. Почаще заглядывайте к нему, узнайте его ближе. А еще лучше, пригласите его как-нибудь на обед. Расскажите немного о своих выходных, о себе, о том, что побудило вас стать врачом или, скажем, что вам нравится в жизни в Лос-Анджелесе по сравнению с Нью-Йорком. Проявите себя и не бойтесь казаться немножко беззащитной. Покажите ему, что открыты к общению. Но прежде всего выкажите свой интерес — к его жизни, увлечениям. Ваша цель — наладить с ним истинное взаимопонимание. Поделитесь с ним своими идеями — в конце концов, вам предстоит искать способы совершенствоваться вместе. Словом, зачислите его в свою команду».