Кейт Феррацци – Никогда не управляйте в одиночку (страница 13)
Однажды Зина сказала мне, что, по ее мнению, Девону просто было нужно, чтобы его кто-то растормошил и снова разжег в нем былой задор, но сделать это мог только тот, кому он доверял. Ни один начальник не поручал им задач, которые они решали сообща — они просто проявляли инициативу и, что называется, брали быка за рога. Ни о каких должностях и полномочиях никто не вспоминал. Зина, будучи дипломированным врачом, занимала в больничной иерархии более высокое положение, но Девон, с его двадцатипятилетним стажем, был выше. Они работали вместе как товарищи по команде, сосредоточенные на общей миссии — повысить ценность своего отделения и друг друга.
Команды, созданные ради совозвышения, обладают огромной силой. Ученые, изучавшие динамические связи такого рода — от Хьюлетта и Паккарда до Леннона и Маккартни, — высказывают предположение, что они коренятся глубоко в человеческой природе. В своей книге Team Genius («Командный гений») Рич Карлгаард, издатель журнала Forbes, и Майкл Мэлоун пишут: «Возможно, даже больше, чем язык, наш биологический вид отличает этот талант… врожденное понимание того, что в сотрудничестве с другим человеком мы можем достичь того, что никогда не сделаем в одиночку»2. Кстати, я думаю, что это одна из причин огромной популярности таких голливудских фильмов, как «48 часов», «Тельма и Луиза», «Бутч Кэссиди и Сандэнс Кид», «Люди в черном» и прочие. Нас неизменно привлекают истории двух людей, волею судеб попавших в экстремальные условия, но в результате они оказываются на высоте, налаживают друг с другом тесную связь, смело бросают вызов своим страхам и решают все проблемы как друзья и партнеры. В каком-то смысле каждый такой фильм — это рассказ о совозвышении в действии. В этих фильмах, как и в жизни, позитивные изменения начинаются, когда один персонаж объединяется с другим, а затем и с третьим, запуская тем самым цепь трансформаций. «Отверженные», «Эрин Брокович», «Сельма», «Норма Рэй», «Харви Милк», «Силквуд» — во всех этих фильмах рассказывается о человеке, который сначала заручился поддержкой другого, а затем и целой группы людей, принял вызов и добился того, о чем никто не мог и мечтать. Зина и Девон тоже изменили статус-кво. Благодаря совозвышению с коллегами они распространили свою главную идею — повышение качества ухода за пациентами — по всей больнице.
А как же пятилетний стаж на пути Зины в управленцы? Во время нашего последнего разговора она с радостью сообщила, что ее повысили уже через два года! Зина также приняла участие в ряде проектов по благоустройству больницы. Став лидером без власти, она заслужила безупречную репутацию сотрудника, проявляющего инициативу и дальновидность и всегда достигающего своей цели. Добившись благодаря совозвышению отличных результатов, Зина сделала так, что все заметили ее лидерские таланты. А по ходу дела заложила фундамент для изменения корпоративной культуры во всем приемном отделении.
У каждого из нас есть способности и возможность стать лидером в новом мире труда. Я бы даже сказал, что это наша обязанность. Для Зины нужные изменения начались в тот момент, когда она отказалась оправдывать свою бездеятельность словами: «Это не моя работа» и «Он слишком сложный человек». У каждого из нас есть шанс совершить аналогичный прыжок в своем мировоззрении и стать лидером без власти. Прямо сейчас, не откладывая в долгий ящик.
Мы использовали совозвышение для развития и улучшения своей лидерской команды и применили этот принцип при поиске инновационных решений бизнес-проблем в рамках более широкой, межфункциональной и многопрофильной организации. Взяв на себя ответственность за развитие и укрепление взаимоотношений с товарищами по команде, вы непременно увидите, что можете преодолевать препятствия, которые раньше казались непреодолимыми. Совозвышение предлагает практический подход к личностному и профессиональному развитию, обеспечивая тем самым надежную основу для высокоэффективных команд. Короче говоря, это работает!
Второе правило на практике
Если вы похожи на тех, с кем я занимаюсь коучингом, или на аудиторию, перед которой чаще всего выступаю, то, вполне вероятно, сейчас думаете: «Да он просто не понимает, с кем мне приходится иметь дело на работе», или «Он не знает, как я завален работой», или «Он понятия не имеет, насколько сложно у нас что-нибудь изменить», или «То, что он предлагает, не имеет к моей работе никакого отношения». Так вот, если вы утвердительно кивнули, читая любое из этих высказываний, советую пристегнуться. Я намерен помочь вам понять, что такой настрой не что иное, как самоубийственные отговорки, и они не приведут вас ни к чему, кроме посредственности.
Поверьте, мне отлично известно о реальном прессинге на рабочем месте, о самодурах-начальниках и ленивых подчиненных, и я искренне вам сочувствую. Я и сам когда-то прибегал ко многим из упомянутых выше оправданий. Но сейчас не собираюсь проявлять к вам снисхождение, ибо ставки слишком высоки. Я знаю, что у вас на работе нет ни одной свободной минутки. Я знаю об офисной политике и о том, как некоторые компании только то и делают, что откладывают инициативы в долгий ящик, игнорируют их и упорно бегут от новых способов ведения дел. Я признаю, что на первый взгляд правильнее и безопаснее просто перестать трепыхаться, тихонько делать свою работу, оставаться на своей полосе движения и позволить всем остальным тонуть или выплывать самостоятельно. Я все это отлично понимаю. И все это полная чушь!
Сегодня мы достигли переломного момента, когда оставаться на своих полосах движения больше невозможно. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на успех в современном мире труда с его неустанным стремлением к преобразованиям, инновациям и переосмыслению традиций, мы просто обязаны выбраться из бункера и найти людей, входящих в наши команды. А найдя их, мы должны идти дальше рука об руку: лучше узнавать друг друга, сотрудничать в самых разных делах, обеспечивать искренней и конструктивной обратной связью, давать им советы — и при этом оставаться открытыми для получения всего вышеперечисленного от них. И мы не можем просто сидеть и дожидаться, пока наша команда найдет нас. Увидев возможность, нужно за нее хвататься, как сделала Зина. И если видишь, что другие дети не умеют делиться игрушками или хорошо играть друг с другом, нужно подняться вместе с ними на новый уровень, взять инициативу в свои руки и возглавить движение за совозвышение.
Переосмысление и расширение отношений этим и множеством других способов начинается с признания того, что каждый из нас несет за это личную ответственность, что мы должны делать это сами. Это не входит в обязанности ни членов нашей команды, ни непосредственного начальника, ни руководства компании, ни культуры организации. Проще говоря, мы своими поступками и поведением формируем соответствующую реакцию окружающих. Совозвышение не требует согласия обеих сторон. В конечном счете вы и только вы должны решить, хотите ли иметь успешные, продуктивные отношения с коллегами, руководителями, клиентами и партнерами. Такой образ мышления совершенно необходим для перехода от пассивности, обиды или смирения к энергичной решимости создать мощную команду поддержки, способную добиться невероятных высот.
Приведу еще один пример из личной жизни. Я уже упоминал, что моему младшему приемному сыну было очень трудно адаптироваться, когда он двенадцатилетним подростком переехал к нам жить. До этого мальчик сменил уже пятнадцать домов, и ему столько раз причиняли боль, что он старался оттолкнуть всех, прежде чем его отвергнут в очередной раз. Как вы думаете, уместно и рационально ли было ожидать, что напуганный, сердитый, эмоционально неустойчивый ребенок пойдет мне навстречу? Конечно же нет! Я был родителем, и моя миссия заключалась в том, чтобы быть ему хорошим отцом и заботиться о нем. Я был обязан, проглотив обиду и разочарование, сделать все, чтобы изменить его настрой. Мне приходилось уговаривать его учителей, убеждая, что на самом деле он хороший, и прилагать все усилия, чтобы заручиться помощью извне. Я должен был делать все, что потребуется, чтобы он понял, что его любят.
Признаться, в этих отношениях у меня далеко не всегда получалось оставаться спокойным и рассудительным взрослым, но я всегда знал, что тут все зависит от меня и я обязан взять себя в руки и попробовать еще раз. А какая у меня была альтернатива? Сложить руки и ждать, пока он «повзрослеет»? Конечно же нет!
Вот и вы, если ваша миссия действительно важна, не имеете права ждать. Я рассказываю вам историю о сыне не потому, что наши команды похожи на детей, а потому, что знаю: дети ничем не отличаются от взрослых. Все мы, независимо от возраста, позитивно реагируем на руководство и поддержку, если их предлагают с очевидным желанием помочь нам добиться успеха. Я отнюдь не игнорирую жестокую реальность сложных ситуаций, а говорю, что если успех для вас важен, то единственный, кто может преодолеть все препятствия, стоящие на пути к нему, — это вы сами. Даже столкнувшись с серьезнейшими проблемами, мы и только мы выбираем, как на них реагировать.
Подобно Зине, признавшей, что в ее силах добиться на работе гораздо большего, заручившись помощью Девона, мы все можем сделать больше в своих мирах. А умение добиваться большего с полной отдачей и верностью своим принципам — одна из главных характеристик истинного лидерства.