Иван Надоенко – Эффективный руководитель: искусство управления персоналом (страница 9)

Что сделал руководитель? Он не стал требовать «быстрее» или «меньше проверок». Он изменил рамку безопасности, в которой формировались мысли сотрудника.

Снял угрозу на старте: «Антон, я знаю, что раньше за ошибки в цифрах снимали бонусы. У нас иначе. Первые две версии любого отчёта — это черновики для калибровки. Ошибки здесь фиксируются, но не влияют на оценку. Твоя задача — не идеальный файл, а скорость первой проверки гипотезы.»

Переключил фокус с контроля на эксперимент: «Давай сделаем так: ты скидываешь сырой расчёт через 2 часа. Я смотрю не на точность, а на логику построения. Если структура верна — идём дальше. Если нет — правим вместе, без фиксации в KPI.»

Дал право на «незнание»: «Если не уверен в формуле — пиши комментарий: “Здесь нужна проверка”. Это не слабость. Это маркер точки роста. Я за это не ругаю, я за это даю ресурс.»

Через 10 дней Антон перестал перечитывать файлы по 5 раз. Время подготовки отчёта сократилось с 3 дней до 8 часов. Количество критических ошибок осталось нулевым, потому что тревога ушла из процесса. Через месяц он сам предложил упростить шаблон сбора данных для всей команды.

Почему это сработало? Руководитель не боролся с поведением. Он понял, что мышление сотрудника настроено на выживание, а не на результат. Когда мозг перестаёт видеть в задаче угрозу, он переключается с режима «защита» на режим «анализ». Психология здесь — не про разговоры по душам. Это про точную диагностику фильтра, через который человек смотрит на работу, и про создание условий, где этот фильтр перестаёт быть нужным.

Наша психика очень интересна: даже ситуация конфликта дома в детстве могла послужить реакцией на конфликт с коллегой на работе либо с родным человеком дома, всего лишь повторив автоматически действия. Так, в период детства, у вас сформировался алгоритм, как вы будете себя вести во время конфликта. Допустим, вы выбрали в детстве позицию, что будете злиться и кричать на оппонента, потому что видели, как родители или близкие люди поступают именно таким образом. А уже данный алгоритм (кричать и злиться) проецируете уже во взрослом возрасте на оппонента. Эти действия были выбраны и применены в детстве неоднократно, чтобы сформировать их на подсознательном уровне и выдавать, как стандартную вашу реакцию.

У вас формируется ролевая модель, которую вы в дальнейшем будете тестировать на окружающих. Она затрагивает абсолютно все сферы жизни: как вы общаетесь во взрослом возрасте напрямую с людьми и, что вы о них говорите, когда их нет. Как вы реагируете на различные ситуации в жизни, начиная от обычных бытовых и заканчивая сложными и кризисными моментами. Вся наша жизнь — это повторение алгоритмов, которые мы к себе применили. А для того, чтобы их поменять на другие, которые нам бы хотелось, необходимо для начала осознать их, найти их истоки и уже дальше работать над заменой.

Я сталкиваюсь часто с тем, что люди не знают причину своего некоторого поведения и, только разобрав часть их жизни, мы можем выяснять истоки такой реакции. А понимая причину происходящего, уже можно работать над изменениями этой реакции на другую, если она вас не устраивает.

Я бы хотел, чтобы вы понимали, как формируются реакции и поведение человека. Это важно, чтобы понимать людей и находить вместе с ними пути взаимодействия. Я написал максимально кратко об этом, так как это не тема данной книги, но важная составляющая понимания реакций сотрудников между собой и руководителем. Если хотите глубже изучить этот вопрос, то могу порекомендовать различную литературу. Для этого напишите мне по QR-коду ниже👇🏼

Личный жизненный опыт — это совокупность событий, через которые проходит человек. Каждая новая ситуация может изменить поведение: положительные события укрепляют уверенность, негативные — могут вызывать страх или тревогу. С возрастом накапливается все больше знаний и понимания, которые помогают человеку лучше осознавать себя и окружающий мир. Читая эту книгу, вы приобретаете такой опыт. Остаётся только его принять и направить в нужное вам русло.

Глава 6. Как формируется мышление

Формирование мышления человека, способность к анализу мыслей, рассуждение о будущем, как мы знаем из прошлых глав, появилось благодаря формированию коры головного мозга — неокортекса. Так, мы приобрели способность к развитию и позволили ускорить эволюционный процесс. На него влияли условия жизни и те мысли, которые появлялись в голове. Благодаря им, мы задумались о будущем, что в свою очередь усложнило нашу осознанность и способность к пониманию. Исходя из различной сложности мышления, человеку присущи различные желания. И чем оно сложнее, тем глобальнее желания. Поэтому на более высоких должностях, при трудоустройстве на работу, проявляются более глобальные пожелания, которые не ограничиваются высокой зарплатой.

Абрахам Маслоу, в своей пирамиде потребностей человека, описал, как они меняются по мере их закрытия. На самый верх поставил самоактуализацию, считая ее вершиной. Однако и она бывает различной и также зависит от сложности мышления и тех вопросов, которые стоят перед человеком.

Под сложностью мышления я понимаю мысли, которые у нас возникают по мере закрытия прошлых потребностей с помощью новых знаний или уровня жизни и переходу к более сложным, по своему пониманию, вопросов к себе и окружающим. К примеру, изначально человек стремился выжить любой ценой и обеспечить себе пропитание, безопасность. Не справляясь с этим в одиночку, он стал объединяться в группы. И начинал думать о выживании не только себя, но и своего окружения. При обеспечении выживания группы, человек начал задаваться вопросами своей индивидуальности в ней, что привело к возникновению новых проблем и вопросов, которые решить можно было с помощью силы и власти. Показав свою силу и установив власть, понадобилось наладить порядок в группе, установив единые правила и нормы поведения, за исполнение которых необходимо было следить. И дальше, с каждой новой проблемой, мышление человека становилось все сложнее.

По другому примеру, в какой-то момент времени возникает понимание, что человек больше не живёт от зарплаты к зарплате. И начинает задумываться о иных вещах и других потребностях формата: путешествий, саморазвития, крупных покупок. Это очень короткое и лёгкое описание формирования мышления. О нем и его развитии очень детально описали Клер Грейвз и Дон Бек в своей теории, которую назвали «Спиральная динамика». Если возникло желание более детально разобраться в этой тематике, то рекомендую ознакомиться с произведением в одноименной книге. Также, можно обсудить некоторые философские вопросы формирования со мной по QR-коду, опубликованному в прошлой главе.

Если Маслоу описал лестницу развития личности человека, то Грейвз и Бек ушли максимально в глубину познания потребностей самосознания и личности. Данная теория нашла все применение во многих странах, в организациях и в высших кругах власти этих стран.

Каким образом эта теория может помочь для развития себя как личности? К примеру, человек на какой-то стадии своего развития может сталкиваться с вопросом «Кто я? Для чего пришел в этот мир?». И испытывать психологическое напряжение при отсутствии ответа. Изучение данной теории может показать направление развития мышления у человека, на какой стадии он сейчас находится и понимания, что возможно двигаться дальше, может показать путь. Также, понимая эту модель, можно узнать примерные потребности, которые есть у ваших сотрудников. Их потенциал проще будет раскрыть. Вы сможете лучше понимать, для чего человек пришел к вам на работу.

Допустим, что одни приходят для того, чтобы выжить и на короткий срок, для обеспечения своего существования. Другие ходят на работу, потому что так принято у них в семье и для необходимости ее обеспечить и защитить. Третьи — чтобы показать свою силу и власть, четвертые для продвижения в карьере. Пятым важно помогать другим. Шестые вовлечены в процессы выживания человечества и только глобальные проекты их могут заинтересовать.

Евгений, директор по маркетингу торговой сети, обратил внимание на низкий уровень инициативности и творческого подхода у ключевого сотрудника. Он строго исполнял инструкции, но редко предлагал свежие идеи по улучшению сервиса или ассортимента.

Евгений осознал, что привычка придерживаться инструкций возникла у сотрудника из-за детской травмы — наказания за отклонение от установленных родителями или учителями правил. Будучи взрослым, он перенёс это поведение на рабочую площадку, боясь наказания за проявление инициативы. Поэтому директор ввел политику поощрения креативности и независимых решений. Продавцов стали публично поздравлять и премировать за удачные инициативы. Была создана специальная доска почёта, где отмечались самые оригинальные предложения. Постепенно многие сотрудники начали смелее вносить идеи, улучшившие обслуживание покупателей и ассортимент магазина.

Создание безопасной среды для творческих проявлений помогло Евгению повысить вовлеченность сотрудников и привлечь их в процесс улучшения бизнеса.

Или приведу еще один пример, когда «перестраховка» — это история в голове.

Руководителю отдела логистики Дмитрию поручили оптимизировать маршруты доставки. Он передал проект ведущему аналитику Игорю. Вместо быстрого старта Игорь три дня запрашивал шаблоны, утверждал каждый шаг письменно и отказывался тестировать гипотезы без подписи руководства. Команда назвала это «бюрократией» и «сопротивлением новому». Стандартная реакция — жёсткий дедлайн или изъятие задачи. Дмитрий выбрал другой путь.