Иван Надоенко – Эффективный руководитель: искусство управления персоналом (страница 4)

- Уверенность в себе. Уверенный руководитель вызывает доверие у своей команды и вдохновляет ее на достижение высоких результатов. Психология предлагает методы повышения самооценки и уверенности в своих силах, что помогает ему принимать ответственные решения и вести команду вперед;

- Интуиция. Хотя интуицию сложно измерить и объяснить, многие успешные лидеры полагаются на нее в принятии решений. Психология развивает интуитивное мышление через практику осознанного восприятия и анализа информации, что позволяет делать выводы на основе опыта и внутренних ощущений;

- Лидеры, умеющие обучать и поддерживать своих сотрудников, создают сильную и сплоченную команду. Психология помогает развивать такие навыки, включая умение давать обратную связь, мотивировать и помогать сотрудникам расти профессионально;

- Гибкость помогает быстро адаптироваться к изменениям и новым условиям. Психология учит воспринимать изменения, как возможности для роста и развития, а не как угрозы. Гибкость позволяет оперативно реагировать на внешние вызовы и корректировать стратегию команды;

- Целеустремленный руководитель четко видит конечную цель и ведет свою команду к её достижению. Психология помогает формировать ясное видение будущего и разрабатывать стратегии для его реализации. Целеустремленные лидеры вдохновляют свою команду на движение вперёд и преодоление трудностей.

6. Эмоциональный интеллект включает в себя способность осознавать и контролировать собственные эмоции, а также понимать эмоциональное состояние других людей. Это особенно полезно при работе с командой, где необходимо учитывать настроение и чувства каждого члена коллектива.

7. Принятие решений. Психологическое знание помогает принимать взвешенные решения, учитывая не только рациональные факторы, но и эмоциональную составляющую ситуации. Это снижает риск ошибок, связанных с импульсивными действиями или чрезмерной эмоциональностью.

8. Управление изменениями. Психология помогает руководителю управлять изменениями в организации, преодолевать сопротивление сотрудников и поддерживать их мотивацию в условиях перемен.

Давайте посмотрим на еще один пример: от сопротивления к решению.

Ситуация:

Алексей, старший аналитик, начал пропускать дедлайны и резко реагировать на вопросы по задачам. Команда воспринимала это как лень и выгорание. Стандартное решение большинства руководителей — выговор или усиление контроля. Руководитель, Дмитрий, выбрал другой путь.

Психологическая диагностика: Дмитрий знал, что резкое изменение поведения редко бывает «ленью». Чаще это защитная реакция на страх, перегрузку или потерю смысла. Он решил не давить, а выяснить причину.

Действия и диалог: Создал безопасные условия. Встреча один на один, без коллег, без повестки «разбор полётов».

Начал с наблюдения, а не оценки: «Я заметил, что последние две недели задачи по отчётам задерживаются, а на планёрках ты выглядишь напряжённым. Это не похоже на твою обычную работу. Что происходит?»

Применил активное слушание: Не перебивал, не давал советов сразу, фиксировал эмоции. Задавал уточняющие вопросы: «Когда ты говоришь "не тяну", что именно давит сильнее всего?»

Выявил скрытый мотив. Алексей признался: его перевели на новую систему отчётности, но он боялся ошибиться в первых расчётах. На прошлом месте работы за ошибки штрафовали, поэтому включился паттерн (привычная последовательность реакций человека) психологического поведения «лучше не сделать, чем сделать плохо». Психика (эмоция — страх) заблокировала часть мозга отвечающая за логику и рассуждения (неокортекс).

Решение (на базе психологии): Нормализовал страх: «Ошибки при освоении новой системы — это часть обучения, а не повод для санкций. Первые два отчёта мы проверим вместе, без фиксации в KPI.»

Вернул чувство контроля: «Хочешь разобрать систему по модулям в своём темпе или подключим помощника на неделю? Выбирай сам.»

Сместил фокус с «надо» на «зачем»: «Когда система заработает, ты сэкономишь на ручном сборе данных 4 часа в неделю. Это время можно потратить на те аналитические модели, которые тебе интересны.»

Итог: Через 10 дней Алексей закрыл список задач («backlog»). Через 3 недели написал внутреннюю инструкцию для отдела. Его вовлечённость выросла, а частота ошибок упала до нуля. Текучесть в отделе за квартал снизилась на 0%.

Почему это сработало: Психология здесь — не про «мягкость». Это про диагностику причины поведения. Когда руководитель видит за «ленью» страх, за «агрессией» перегрузку, а за «молчанием» неуверенность, он перестаёт бороться с симптомами. Он использует три простых инструмента: Наблюдение без оценок, вопросы вместо утверждений, безопасность вместо давления.

Результат — не просто закрытая задача. Это рост доверия, автономии и скорости принятия решений сотрудником.

Психология — это инструмент к пониманию себя и других людей. А руководителю необходимо учиться понимать своих сотрудников и искать к ним верные подходы. Поэтому психология — один из важнейших элементов такого обучения, ведь ее части всегда присутствовали в жизни руководителя.

Так, он пытается понять подходит ли ему человек, чтобы взять его на работу. Какие задачи лучше дать выполнять конкретному сотруднику, что у него лучше получается. Как подать информацию, чтобы вся команда могла ее правильно понять. Что делать, если подчиненный перестал эффективно работать и находится в каком-то странном и тревожном состоянии. Эти и ещё многие вопросы задавали себе руководители во все времена. Искали ответы и пробовали различные варианты. Соответственно, применяли, хоть и на интуитивном уровне, знания и навыки психологии.

А что будет с командой, если руководитель хорошо освоит эти навыки? Если он будет знать что и как сказать, чтоб его поняли с первого раза? Если после его слов сотрудники увеличивают свою эффективность? И начинают брать задачи, которые раньше считали не по силам? Тогда, я думаю, компания начнет сильнее расти и развиваться, ведь она базируется в первую очередь на своих сотрудниках.

Управлять — это не про задачи. Это про людей. А люди — это не только логика, а эмоции, страхи, додумывания, ценности. Если вы не понимаете, что происходит внутри сотрудника — вы будете управлять не им, а своим представлением о нём. А это путь к конфликтам, недопониманию и выгоранию.

Но когда вы начинаете смотреть глубже — Вы видите не «проблему», а человека, который боится, не понимает, хочет быть значимым. И тогда вы перестаёте кричать. Вы начинаете слушать. Спрашивать: «Что для тебя важно? Что мешает? Как я могу помочь?»

Психология — это не про «диван и терапию». Это инструмент эффективного управления. Тот, без которого вы — как водитель без карты.

Начните с себя. Задайте себе: «А что чувствую я?». И вы удивитесь, как много станет понятно.

Глава 2. Эмоциональный интеллект. Зачем эмоции руководителю

Я часто слышал от людей, что проявление эмоций — это слабость. Особенно для руководства. Однако, так ли это? Давайте разберемся.

Что такое эмоция? Это внутренняя реакция организма на какую-то ситуацию. Они возникают благодаря нашему мозгу (смотрите главу «Три мозга человека. Теория формирования строения мозга»). Это естественная реакция организма, которая заложена физиологически уже много миллионов лет. Каждый человек испытывает эмоции, однако не каждый их понимает, разрешает себе их чувствовать и не подавляет. Когда я задавал вопрос разным топ-менеджерам «что они чувствуют?», то часто наблюдал замешательство. Для них понимание их эмоций являлось большой проблемой. Однако, это не мешало эффективно выполнять свою работу, так как все было максимально прямолинейно и логически верно. Своего рода роботы в теле человека. Однако, по итогу, такой подход бывает заканчивается апатичным состоянием или «выгоранием». Для руководителей понимание своих и окружающих эмоций было зоной развития. Каким образом спросите вы?

Эмоции заложены изначально в каждом человеке и являются инструментом для выживания с давних времён. Так, мать понимает своих детей, когда они хотят есть, болеют или находятся в опасности. Мужчины же понимали, когда они могут пострадать физически, что им угрожает и к какому зверю лучше не приближаться. Также эмоции могут показывать истинное отношение человека к предмету его эмоционирования и к себе самому.

Я бы хотел разделить понятия о чрезмерных эмоциях в моменте и о текущих, которые сопровождают человека в течении всей жизни. Человек — довольно сложное существо, особенно в эмоциональном плане. Такого разнообразия нет ни в ком другом. Они помогают человеку жить и выживать и в сегодняшнем мире. Мы чувствуем, когда у нас что-то болит и говорим об этом докторам. Мы опознаем эмоции наших близких и успеваем помочь в нужное время. Это лишь малая часть навыка эмпатии.

Для деловой сферы по эмоциям мы можем понять отношения человека к предмету своего труда, к другому коллеге и к окружающему миру. Можно увидеть склонность человека к чему-либо, что лучше ему удается делать; найти тех людей, которые могут поднимать дух команды, помогать или придумать идею. Также важно взаимодействие с другими руководителями как выше уровнем так и ниже.

На совете директоров руководитель направления может отстаивать только свою точку зрения и отвергать все остальное, но может и, опираясь на свой эмоциональный интеллект , понять что движет другими его коллегами и подобрать именно те слова, эмоции, тональность, которые «зацепят» каждого. И, по доброй воле, а не по принуждению, смогут понять и принять позицию человека. Это относится не только к руководителям, но и ко всем лидерам. Они смогли получить признание лидерства силой либо посредством нужных слов, харизмы, своего понимания сути и, соответственно, развитому эмоциональному интеллекту.