Итон Блейк – Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением (страница 6)

Не потому что он ничего не понимает. Понимает. Иногда понимает лучше всех. Он молчит потому, что ему неприятно начинать разговор. Он не хочет портить отношения. Не хочет выглядеть жестоким. Не хочет, чтобы кто-то вышел из кабинета с обидой. И ещё он надеется. А надежда в таких ситуациях часто становится красивым названием для бездействия.

Мне много раз приходилось встречать руководителей, которые говорили почти одними и теми же словами: «Я не люблю конфликтов». Обычно они произносят это так, будто это свидетельство высокой культуры. Я тоже не люблю конфликтов. Нормальный человек не должен их любить. Вопрос в другом. Что вы делаете, когда конфликт уже есть, просто он пока не назван вслух?

Потому что плохая работа сотрудника уже конфликт. Молчаливое раздражение команды уже конфликт. Несправедливое распределение нагрузки уже конфликт. Совещание, на котором все кивают, а потом в коридоре говорят обратное, тоже конфликт. Разница только в том, что честный разговор даёт конфликту шанс стать решением, а молчание превращает его в гниение.

Я знаю, слово «конфронтация» многим не нравится. В русском языке оно звучит почти как начало войны. Сразу представляется человек, который встаёт из-за стола, повышает голос, стучит пальцем по папке и говорит: «Так больше продолжаться не может». Хотя иногда, честно говоря, так действительно больше продолжаться не может. Но важна не громкость. Важна ясность.

Есть разговоры, от которых у руководителя перед началом неприятно сжимается живот. Надо сказать человеку, что он не выполняет свою часть работы. Надо объяснить давнему коллеге, что его привычка опаздывать бьёт по всей команде. Надо признать партнёру, что проект зашёл не туда. Надо сказать себе, что проблема не в «сложном периоде», а в том, что вы давно не принимаете решение.

Вот здесь и проверяется лидерство. Не в красивой речи на ежегодном собрании. Не в цитате на корпоративной странице. Не в том, как уверенно человек рассуждает о стратегии. Проверяется оно в комнате, где сидят двое, дверь закрыта, и один должен сказать другому правду, которую тот, скорее всего, не хочет услышать.

Я вспоминаю одного руководителя, назовём его Павел. Он был из тех людей, которых все любят. Надёжный, вежливый, трудолюбивый, с хорошим чувством юмора. В компании о нём говорили: «Паша нормальный, с ним можно». И это было правдой. Но именно из-за этого он застрял. Его начальник однажды сказал мне: «Он хороший человек, но он не ведёт людей. Он сопровождает их, пока они сами куда-нибудь идут».

Фраза неприятная, но точная.

Павел проводил совещания, которые начинались бодро, а через пятнадцать минут расползались. Один уходил в детали, другой вспоминал старую обиду, третий начинал рассуждать о том, что «в целом надо подумать шире». Павел улыбался, кивал, делал пометки. Когда времени уже не оставалось, он говорил: «Давайте вернёмся к этому на следующей встрече». Все вставали из-за стола, и ничего не менялось.

Я спросил его: «Почему вы не останавливаете разговор, когда он уходит в сторону?» Он ответил: «Не хочу людей обрывать. Это же некрасиво». Я спросил: «А красиво заставлять пять человек тратить час и выходить без решения?» Он замолчал.

В этом молчании было больше пользы, чем во многих долгих обсуждениях.

Павел не был слабым человеком. Он просто перепутал уважение с уступчивостью. Ему казалось, что если он резко обозначит границу, то станет неприятным начальником. Но люди, которые приходят на рабочую встречу, имеют право на уважение к своему времени. Команда имеет право на решение. Организация имеет право на движение вперёд. Иногда самый уважительный поступок руководителя состоит в том, чтобы сказать: «Коллеги, мы ушли от вопроса. Сейчас нам нужно решить вот это. Остальное вынесем отдельно».

Никто от таких слов не погибает. Кто-то может поморщиться. Кто-то может подумать, что его прервали. Но через несколько недель люди начинают понимать: у этой встречи есть смысл, у этого руководителя есть направление, здесь нельзя бесконечно прятаться в разговорах.

У неприятного разговора есть одна особенность. Он почти всегда становится хуже, если его отложить. Сегодня вам надо сказать человеку, что в отчёте проблемы. Вы не говорите. Завтра он сдаёт второй отчёт в том же виде. Вы снова не говорите, но уже раздражаетесь. Через месяц вы внезапно срываетесь и говорите слишком резко, потому что внутри у вас накопилось не одно замечание, а целая папка обвинений. Человек ошарашен. Он слышит не только содержание, но и весь ваш накопленный тон. Потом он рассказывает коллегам, что вы набросились на него без предупреждения. И, если быть честным, в чём-то он прав.

Руководитель, который не говорит вовремя, часто сам создаёт условия для будущего взрыва.

Я не раз ловил себя на этом. Сначала думаешь: «Ладно, сейчас не время». Потом: «Не хочу портить день». Потом: «Он сам должен понимать». Нет, не должен. Люди вообще много чего должны понимать, но не понимают. Я тоже не всегда понимаю то, что другим кажется очевидным. Поэтому лидер обязан не только ждать понимания, но и создавать его.

Создавать понимание трудно без прямых фраз. А прямые фразы многим даются тяжело. Мы начинаем смягчать, петлять, подбирать такие слова, чтобы человек вроде бы понял, но не почувствовал укола. В итоге он не понимает. Или понимает только половину. Или слышит: «В целом всё нормально, есть небольшие моменты». Хотя на самом деле руководитель хотел сказать: «Если это не изменится, мы не сможем продолжать работать в прежнем формате».

Есть большая разница между жестокостью и ясностью. Жестокость унижает. Ясность расставляет вещи по местам. Жестокость бьёт по человеку. Ясность говорит о поведении, фактах, последствиях и ожиданиях.

Допустим, сотрудник постоянно срывает сроки. Можно сказать: «Вы безответственный человек, на вас нельзя положиться». Это удар по личности. После такой фразы разговор почти наверняка уйдёт в защиту, обиду и внутреннее сопротивление. Можно сказать иначе: «За последние три недели три задачи сданы позже срока. Из-за этого команда дважды переделывала график, а клиент получил материалы позже обещанного. Мне нужно понять, что мешает, и договориться, как мы это исправим. Если сроки продолжат срываться, я не смогу оставлять за вами такие задачи».

Это неприятно. Но это честно. Там есть факты. Есть влияние на других. Есть вопрос. Есть ожидание. Есть последствие. Человек может не обрадоваться. Но у него есть шанс понять, что именно происходит.

Некоторые руководители боятся слова «последствие». Им кажется, что это угроза. Но в работе последствия существуют всегда. Если поезд ушёл, он не будет ждать вас из сострадания. Если клиент потерял доверие, его не вернёшь одной улыбкой. Если сильный сотрудник устал вытаскивать чужие недоделки, он однажды уйдёт туда, где его труд уважают. Лидер не придумывает последствия, он обязан честно их назвать.

Сложность в том, что люди часто хотят от лидера одновременно двух несовместимых вещей. Они хотят, чтобы он был добрым, и хотят, чтобы он убирал несправедливость. Они хотят, чтобы он никого не обижал, и хотят, чтобы слабая работа не портила общее дело. Они хотят свободы, но ждут порядка. Это нормальное человеческое противоречие. Руководитель живёт внутри него каждый день.

И если он всё время выбирает только мягкость, сильные люди перестают ему доверять.

Я видел команды, где главный раздражитель был известен всем. Один сотрудник годами опаздывал, путал задачи, обещал и не делал. Он был обаятельный, разговорчивый, умел нравиться начальству и всегда находил объяснения. Его коллеги сначала помогали. Потом прикрывали. Потом устали. Потом начали работать хуже сами, потому что в организации появился негласный закон: можно не выполнять обещания, если достаточно убедительно объяснить почему.

Руководитель в такой ситуации говорил: «Я верю в людей. Нужно дать шанс». Дать шанс можно. Иногда нужно. Но шанс без требований превращается в разрешение продолжать. Сочувствие без ясной границы быстро становится несправедливостью по отношению к остальным.

В управлении есть неприятная правда: иногда, защищая одного человека от трудного разговора, вы предаёте всю команду. Сильно сказано, но на практике именно так и выглядит. Вы не хотите расстроить того, кто не справляется, и поэтому расстраиваете тех, кто справляется. Вы не хотите вызвать обиду у одного, и поэтому молча перекладываете цену его поведения на других.

Команда редко говорит об этом руководителю прямо. Люди делают вид, что всё нормально. Они улыбаются на встречах, отвечают «да, конечно», берут лишнюю задачу. А потом у них меняется взгляд. Они меньше предлагают. Реже спорят по делу. Быстрее соглашаются. И однажды лучший человек приходит с заявлением об уходе. Руководитель удивляется: «Почему ты раньше не сказал?» А он говорил. Просто не словами. Работой через силу, усталостью, короткими ответами, исчезнувшей инициативой.

Вот почему неприятный разговор нужен не только тому, с кем вы говорите. Он нужен всем, кто смотрит, умеете ли вы защищать правила, о которых сами говорите.

При этом я не верю в культ жёсткого руководителя. В России его часто романтизируют. Мол, настоящий начальник должен «поставить на место», «держать в тонусе», «чтобы боялись». Это старый язык. В некоторых местах он до сих пор работает, если под работой понимать тишину в кабинете и отсутствие возражений. Но тишина не равна уважению. Страх не равен дисциплине. Люди могут бояться начальника и одновременно презирать его. Могут выполнять поручения и ничего не вкладывать сверх минимума. Могут сидеть до девяти вечера и ненавидеть каждую минуту.