Итон Блейк – Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением (страница 8)

Сказать такое страшно, потому что сильный специалист может ответить: «Тогда я уйду». Иногда он действительно уходит. Но вопрос, который должен задать себе руководитель, звучит жёстко: «Что уже ушло из команды из-за того, что он остался?» Ушло доверие. Ушла спокойная работа. Ушла смелость говорить. Иногда ушли люди, только не сразу физически, а сначала внутренне.

Трудные разговоры нужны не только вниз по иерархии. Иногда их надо вести вверх. С начальником, учредителем, клиентом, крупным партнёром. Здесь появляется другой страх. Потерять расположение. Испортить карьеру. Выглядеть неудобным. Но если человек находится в лидерской роли, он не может всё время говорить правду только тем, кто слабее его по должности.

Я знал менеджера, который долго видел ошибку в решении владельца компании. Все видели, но молчали. Решение было дорогим, рискованным и, как потом выяснилось, плохо просчитанным. После провала владелец спросил: «Почему никто не сказал?» В комнате повисла тишина. На самом деле говорили. Но не ему. На кухне, в переписках, в машинах после совещаний. Там, где уже ничего нельзя было исправить.

Лояльность к руководителю не состоит в том, чтобы всегда кивать. Иногда лояльность проявляется в способности сказать: «Я понимаю, почему вам это важно, но вижу такие риски». Не с вызовом. Не с желанием показать себя умнее. С уважением к делу.

Конечно, не каждый начальник готов это слышать. Есть люди, которые требуют честности, пока честность не касается их решений. Но и здесь есть выбор. Можно сказать осторожно, но ясно. Можно подготовить факты. Можно предложить альтернативу. Если после этого вас накажут только за то, что вы честно обозначили риск, стоит задуматься, в какой системе вы работаете и какую цену платите за молчание.

В семье, кстати, всё очень похоже. Мы часто думаем, что лидерство живёт только в офисах, советах директоров и переговорных. Ничего подобного. Дома трудные разговоры иногда ещё труднее. С ребёнком, который врёт. С супругой или супругом, когда накопилась обида. С пожилыми родителями, которым нужна помощь, но они не хотят её принимать. Там нет должностной инструкции. Там больше любви, памяти, боли, привычек.

И там особенно видно, что избегание разговора редко делает отношения лучше. Человек молчит, чтобы сохранить мир, а внутри становится всё злее. Потом взрывается из-за мелочи. Все обсуждают мелочь, хотя дело было не в ней. Дело было в трёх месяцах невысказанного.

Я не предлагаю превращать каждую семейную неприятность в серьёзное заседание. Иногда правда надо отпустить. Не всё требует разговора. Не каждая обида заслуживает отдельной сцены. Но если что-то повторяется, если вы уже заранее раздражены, если начинаете вести внутренние диалоги с человеком, пока он моет посуду или сидит за рулём, скорее всего, разговор давно нужен.

Вопрос только в том, как его начать. Самое худшее начало - атака. «Ты всегда...» «Ты никогда...» «Сколько можно...» Эти фразы почти гарантируют оборону. Лучше говорить о конкретном. «Когда вчера ты сказал это при детях, мне было неприятно. Я хочу, чтобы мы такие вещи обсуждали без них». Это не магия. Человек всё равно может обидеться. Но шанс на нормальный разговор выше.

На работе то же самое. Чем конкретнее фраза, тем меньше в ней яда. «На прошлой встрече вы трижды перебили коллегу, когда она объясняла расчёты» звучит иначе, чем «Вы вообще никого не уважаете». Первое можно обсудить. Со вторым человек либо соглашается, что маловероятно, либо начинает защищать свою личность.

Есть руководители, которые считают, что подготовка к таким разговорам делает их неестественными. Мол, надо говорить как есть. Но «как есть» часто означает «как накопилось». А накопленное редко выходит аккуратно. Подготовка нужна не для театра. Она нужна, чтобы убрать лишнее и оставить главное.

Я бы даже сказал так: чем важнее разговор, тем меньше в нём должно быть импровизации на эмоциях. Да, живой разговор невозможно полностью расписать. Но можно знать, куда вы хотите прийти и какие фразы точно не стоит произносить.

Например, фраза «я разочарован в тебе» почти всегда плоха. Она звучит родительски, сверху вниз, и касается не поступка, а человека. Лучше сказать: «Результат этой работы меня не устраивает». Или: «Я ожидал другого уровня подготовки». Это всё равно неприятно, но не превращает человека в провал.

Ещё плохая привычка - припоминать старое. «И вообще, у тебя всегда так». Если старое относится к повторяющемуся поведению, его можно назвать как факт: «Это третий случай за месяц». Но не надо доставать из шкафа всё, что вы терпели с прошлого года. Разговор должен быть достаточно узким, чтобы его можно было закончить решением.

Иногда руководитель говорит: «Я просто хочу, чтобы он понял своё отношение». Это опасная формулировка. Мы не управляем чужим внутренним миром. Мы можем обсуждать поведение, результат, обещания, последствия. «Отношение» видно через действия. Если человек после разговора меняет действия, не всегда нужно лезть ему в душу и проверять, достаточно ли правильно он всё почувствовал.

Трудный разговор не должен быть длинным. Некоторые руководители думают, что чем дольше объясняют, тем мягче выглядит ситуация. На самом деле длинные объяснения часто мучительны. Особенно когда смысл понятен уже на пятой минуте. Человек сидит и ждёт, когда вы наконец закончите. Лучше говорить коротко, дать возможность ответить, потом перейти к договорённости.

Есть ещё один важный момент. После разговора нужно следить за выполнением. Иначе вся серьёзность исчезает. Если вы сказали, что через две недели вернётесь к вопросу, вернитесь. Если договорились о конкретных сроках, проверьте. Не для того, чтобы поймать. Для того, чтобы показать: слова в этой организации имеют вес.

Relentless follow-up, как сказал бы один американский руководитель, у нас звучит проще: доводить до конца. Много лидеров умеют провести сильный разговор. Меньше умеют спокойно проверить, что изменилось. А без этого даже хорошая беседа становится эмоциональным эпизодом.

Иногда после трудного разговора отношения становятся лучше. Не сразу. Сначала может быть холодок. Человек переваривает. Вы тоже. Но если разговор был честным и без унижения, через какое-то время появляется уважение. Не обязательно тёплая дружба. Другое уважение: «С ним можно иметь дело. Он не играет в намёки. Он говорит прямо».

Прямая речь экономит людям жизнь. Звучит громко, но я всё больше в этом убеждаюсь. Сколько часов, дней, месяцев уходят на догадки. «Что он имел в виду?» «Она недовольна мной или просто устала?» «Меня собираются увольнять или это обычное замечание?» В организациях, где лидеры боятся прямых разговоров, люди тратят огромное количество сил на чтение воздуха. Вместо работы они занимаются толкованием интонаций.

Конечно, прямота не освобождает от такта. Есть люди, которые гордятся фразой: «Я всегда говорю правду в лицо». Часто за этим стоит не любовь к правде, а удовольствие от собственной резкости. Такую прямоту легко проверить. Спросите: «Вы так же спокойно слушаете правду о себе?» Если нет, это не принцип, а привилегия, которую человек присвоил себе.

Настоящая прямота взаимна. Руководитель, который требует честности от других, должен выдерживать честность в свой адрес. Не обязательно соглашаться. Но выдерживать. Не перебивать сразу. Не мстить потом. Не делать вид, что «спасибо за обратную связь», а через неделю убрать человека из важного проекта.

Вот здесь трудные разговоры становятся частью культуры. Если правду можно говорить только сверху вниз, это не культура честности. Это обычная власть. Если сотрудник может сказать руководителю: «На прошлой встрече вы не дали нам договорить, и из-за этого мы упустили важный риск», а руководитель способен ответить: «Понял. Давайте вернёмся к этому», тогда появляется нечто более взрослое.

Я не романтизирую такие организации. В них тоже спорят. Там тоже обижаются. Там бывают ошибки, плохие дни, усталость, самолюбие. Но там меньше подковёрной игры. Меньше театра. Больше шансов исправить проблему до того, как она стала кризисом.

Многие лидеры говорят о доверии. Доверие звучит красиво. Но часто оно строится именно на неприятных разговорах. Человек начинает доверять не тому, кто всегда приятен. Он доверяет тому, кто не исчезает, когда надо сказать сложное. Тому, кто не улыбается в лицо, а потом принимает решение за спиной. Тому, кто умеет отделить человека от поступка и говорить прямо, не превращая разговор в расправу.

Если вы руководитель, задайте себе неприятный вопрос: какой разговор вы откладываете сейчас? Скорее всего, он есть. Почти всегда есть. С сотрудником, который не тянет. С коллегой, который подрывает решения. С партнёром, который обещает больше, чем делает. С собой о том, что вы сами давно не выполняете то, чему учите других.

Не надо бежать и устраивать разнос. Не надо писать длинное сообщение ночью. Не надо начинать с фразы «нам надо серьёзно поговорить», от которой у людей портится пульс. Просто подготовьтесь. Назовите факты. Поймите цель. Уберите желание наказать. Оставьте требование. И назначьте разговор.

Самое удивительное, что после такого шага часто становится легче ещё до результата. Потому что лидер перестаёт жить в уклонении. Он может волноваться, сомневаться, переживать, но уже не притворяется, что проблемы нет. В этом есть своя внутренняя честность.