Итон Блейк – Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением (страница 10)

Не лекция. Урок.

Люди учатся у лидера быстрее, чем он думает. Если он при ошибке ищет виноватого, они тоже будут искать виноватого. Если он всегда защищается, они тоже будут защищаться. Если он признает свою часть ответственности, у них появляется разрешение делать так же. Если он умеет сказать: «Я сейчас раздражен, поэтому давайте разберем факты спокойно», это звучит просто, но для команды это огромный сигнал. Руководитель не притворяется, что он железный. Он показывает, что эмоция есть, но она не будет управлять разговором.

На практике всё начинается с паузы.

Пауза кажется мелочью. Три секунды. Вдох. Глоток воды. Взгляд в записи. Перенести разговор на десять минут. Не отправить письмо сразу. Не отвечать на сообщение в тот момент, когда пальцы уже готовы набрать колкую фразу. Но из таких мелочей складывается репутация лидера. Не из одной большой речи о самоконтроле, а из десятков малых отказов от привычной вспышки.

Я знаю людей, которые перед трудным разговором специально записывают цель на листе: «Добиться ясности по срокам», «Понять причину ошибки», «Согласовать новый порядок». Не потому что они не умеют говорить. Умеют. Просто они знают себя. Они знают, что в ходе разговора легко уехать в сторону: начать припоминать старые промахи, повышать голос, доказывать свою правоту, обсуждать характер человека вместо конкретного действия. Лист возвращает их к делу.

Это не слабость. Это взрослая предусмотрительность.

Слабость как раз в другом: делать вид, что вы всегда владеете собой, когда все вокруг давно знают, что это не так. В организациях часто существует молчаливый договор. Руководитель считает себя прямым и сильным, а люди между собой называют его вспыльчивым. Он думает, что его уважают за жесткость, а его просто боятся лишний раз трогать. Он уверен, что после разноса команда «собралась», а команда просто замерла и ждет, когда буря пройдет.

Страх может дать быстрый результат. Это надо признать честно. После резкого разговора люди иногда действительно начинают двигаться быстрее. Документы присылают ночью, сроки поджимают, ошибки исправляют. Руководителю кажется: сработало. Значит, надо повторять. Но он не видит отложенную цену. Люди выгорают, перестают доверять, ищут работу, скрывают проблемы, делают вид, что согласны. На короткой дистанции страх удобен. На длинной он разоряет команду.

Лидер, который хочет работать долго, должен уметь отличать срочный эффект от здорового результата.

Самообладание тесно связано с честностью перед собой. Нужно признать, какие ситуации вас срывают. У каждого есть свои крючки. Одного выводит из себя некомпетентность. Другого, неуважение к срокам. Третьего, когда его перебивают. Четвертого, когда сотрудник приходит с проблемой без вариантов решения. Пятого, когда люди медленно думают вслух. Сам по себе крючок не делает вас плохим руководителем. Опасно, когда вы его не знаете или делаете вид, что его нет.

Если вы знаете свой крючок, у вас появляется шанс подготовиться.

Например, вас раздражает, когда на совещание приходят неподготовленными. Можно каждый раз взрываться и читать одну и ту же лекцию. А можно заранее изменить порядок: за сутки до встречи все присылают короткие материалы, без материалов вопрос не обсуждается, повторное нарушение влияет на оценку работы. Спокойно, ясно, без спектакля. Вы переносите энергию из раздражения в систему.

Или вас раздражает, когда люди приносят проблему без решения. Можно сказать: «Сколько раз можно?» Можно грубо оборвать человека. А можно установить правило: если ты приходишь с проблемой, принеси хотя бы два возможных шага, даже если оба кажутся слабыми. Тогда разговор станет рабочим. Сотрудник учится думать, руководитель меньше раздражается, команда взрослеет.

Самоконтроль не означает, что вы терпите хаос. Наоборот, часто именно отсутствие системы заставляет руководителя жить в постоянном раздражении. Он не создал правила, не обозначил границы, не договорился о формате работы, а потом злится, что люди действуют как придется. Иногда лидер сердится на команду за то, что сам не объяснил.

Это болезненная мысль. Но полезная.

В моей практике было много случаев, когда руководитель приходил с жалобой: «Они меня не слышат». Начинаешь разбирать, и выясняется, что он сам каждый раз говорит по-разному. Сегодня срочно одно, завтра другое. Сегодня он требует самостоятельности, завтра злится, что решение приняли без него. Сегодня говорит: «Не бойтесь ошибок», завтра устраивает разбор так, что всем становится ясно: лучше ошибок не показывать. Команда не глухая. Команда просто пытается выжить в противоречивых сигналах.

Лидерство требует внутренней последовательности. Не идеальности, а хотя бы предсказуемости.

Предсказуемый лидер, это не скучный человек. Это человек, рядом с которым понятны правила. Если работа сделана плохо, будет честный разговор. Если произошла ошибка, сначала разберут факты. Если нужна критика, она будет по делу. Если лидер сам ошибся, он не будет изображать непогрешимость. Люди могут не всегда соглашаться с таким руководителем, но им легче работать: они понимают, с чем имеют дело.

Непредсказуемость, наоборот, делает даже обычные задачи тяжелыми. Сотрудник идет к руководителю не с мыслью: «Как лучше решить вопрос?», а с мыслью: «В каком он настроении?» Это плохой знак. Когда настроение начальника становится частью бизнес-процесса, организация платит скрытый налог каждый день.

Есть еще одна причина, почему лидеру трудно управлять собой. Власть и усталость плохо сочетаются.

Когда человек устал, он быстрее раздражается. Это известно каждому. Но обычный усталый человек может уйти домой, закрыть ноутбук, отменить встречу. Руководитель часто продолжает принимать решения. К нему идут люди. От него ждут ответов. И если у него есть власть, усталость получает инструмент. Можно резче ответить, можно не выслушать, можно оборвать, можно наказать. Потом он скажет: «Я был на пределе». Возможно. Но людям, которые получили удар, от этого не легче.

Поэтому забота о собственном состоянии для лидера не роскошь. Это часть ответственности.

Я не говорю о красивой жизни, где руководитель каждый день медитирует на рассвете, правильно питается и никогда не проверяет почту после семи вечера. У большинства всё сложнее. Но если человек систематически доводит себя до состояния, в котором он не может нормально разговаривать, он обязан что-то менять. Иначе он заставляет команду расплачиваться за свою неорганизованность.

Иногда достаточно простых вещей. Не ставить важный разговор сразу после тяжелых переговоров. Не проводить разбор ошибок в конце дня, когда все истощены. Не отвечать на неприятное письмо ночью. Не назначать совещание, если вы уже понимаете, что пришли туда только выплеснуть раздражение. Перенести на утро бывает гораздо дешевле, чем потом восстанавливать доверие.

В этом нет никакой магии. Обычная управленческая гигиена.

Но есть лидеры, которым сама мысль о паузе кажется опасной. Они боятся, что если не отреагируют мгновенно, потеряют власть. Им кажется, что сила проявляется в скорости удара. На деле часто наоборот. Чем сильнее человек, тем меньше ему нужно доказывать силу каждую минуту. Он может выдержать паузу. Может уточнить. Может сказать: «Я хочу подумать». Может признать: «Сейчас я не готов отвечать спокойно».

Это звучит просто. Но попробуйте сказать так в реальной ситуации, когда внутри всё кипит. Сразу станет понятно, что самообладание требует больше силы, чем громкий голос.

Отдельная тема, оправдания. Руководители любят объяснять свои вспышки характером. «Я такой человек». «Я эмоциональный». «У нас в семье все так разговаривали». «В нашем бизнесе иначе нельзя». В этих словах иногда слышится почти гордость. Как будто неспособность держать себя в руках, это часть индивидуальности, которую окружающие обязаны уважать.

Не обязаны.

Ваш характер объясняет, почему вам трудно. Он не освобождает от ответственности. Если вы знаете, что у вас резкий темперамент, значит, вам надо работать внимательнее. Если вы знаете, что быстро заводитесь, значит, вам нужны правила безопасности: паузы, подготовка, обратная связь, люди рядом, которые могут сказать правду. Руководитель не выбирает исходные данные полностью, но выбирает, что с ними делать.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.