Итон Блейк – Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением (страница 5)

Закрытость звучит иначе: «Всё решено, обсуждать нечего». Иногда так тоже приходится говорить, если решение окончательное. Но если это постоянный стиль, организация беднеет. Люди перестают думать вместе с руководителем. Они только выполняют.

Пятнадцатый урок: лидерство нуждается в ясной речи.

Сколько проблем создаётся из-за туманных формулировок. Руководитель сказал: «Надо усилить направление». Один понял, что нужно нанять людей. Другой решил, что надо увеличить бюджет. Третий подумал о новой стратегии. Через месяц все удивляются, почему нет результата. Потому что не было ясности.

Ясная речь не означает грубость. Она означает точность. Что именно надо сделать? Кто отвечает? К какому сроку? Какой результат считается достаточным? Какие ограничения есть? Когда проверяем? Что делать, если не получается?

Многие конфликты начинаются не из-за злой воли, а из-за разного понимания сказанного. Хороший лидер не стесняется уточнять. Он не считает это бюрократией. Он понимает, что ясность экономит силы.

Шестнадцатый урок: лидер должен уметь задавать вопросы.

Не вопросы-допросы, где уже слышен приговор. Не вопросы ради демонстрации ума. А вопросы, которые помогают понять реальность. Что мы упускаем? Кто думает иначе? Почему клиент отказался? Что мешает команде? Какая часть процесса самая слабая? Что бы вы изменили, если бы решение зависело от вас? Где мы сами создаём проблему?

Хороший вопрос может открыть больше, чем длинная речь. Но для этого лидер должен быть готов услышать ответ. Иначе вопрос превращается в декорацию.

Семнадцатый урок: лидерство требует уважения к времени других людей.

Это особенно видно на совещаниях. Плохое совещание является не просто скукой. Это сигнал. Оно говорит людям: ваше время можно тратить бездумно. Вас можно собрать без цели. Можно говорить час, хотя решение требует пятнадцати минут. Можно приглашать десять человек, хотя нужны трое. Можно закончить без действий и через неделю снова обсуждать то же самое.

Хорошее совещание начинается до того, как люди вошли в комнату. Зачем мы встречаемся? Что должно измениться после разговора? Кто действительно нужен? Какие решения должны быть приняты? Кто уйдёт с каким действием?

Если ответа нет, встречу лучше отменить. Это тоже лидерское решение.

Восемнадцатый урок: лидер должен разделять признание и принимать ответственность.

Когда всё получилось, легко сказать «мы». Но многие руководители в момент успеха незаметно переходят на «я». Я договорился. Я увидел возможность. Я вытащил проект. Команда слышит это и делает вывод. В следующий раз она вложится меньше.

Когда всё провалилось, происходит обратное. Вдруг появляются «они», «отдел», «подрядчики», «обстоятельства». Сильный лидер делает наоборот. Успех раздаёт шире. Ответственность берёт ближе к себе. Не потому, что он виноват во всём. А потому, что он понимает свою роль.

Люди готовы идти за тем, кто защищает их в трудный момент и не забывает их в момент победы.

Девятнадцатый урок: уважение важнее симпатии.

Многие руководители хотят нравиться. Это понятно. Никому не приятно быть человеком, после появления которого в комнате все напрягаются. Но желание нравиться может испортить управление. Начальник избегает критики, закрывает глаза на слабую работу, обещает больше, чем может выполнить, не устанавливает границы. Всё ради хороших отношений. Потом проблемы накапливаются, и тот же начальник вынужден действовать резко. Люди чувствуют себя обманутыми.

Уважение строится иначе. Оно допускает неприятные разговоры. Оно не требует постоянного одобрения. Руководителя могут не всегда любить, но если он честен, последователен, компетентен и справедлив, его будут уважать. А уважение в долгую важнее симпатии.

Двадцатый урок: лидерство надо проверять дома.

Это может прозвучать странно в деловой книге, но я всё больше в этом уверен. Человек не делится на две полностью отдельные личности. Если он не умеет слушать близких, ему трудно будет слушать команду. Если он дома всегда прав, на работе это тоже проявится. Если он переносит раздражение с работы на семью, значит, вопрос самоконтроля не решён.

Конечно, рабочая роль и семейная роль разные. Но привычки характера проходят через границы. Терпение, уважение, способность признать вину, умение не добивать в споре, желание понять другого, всё это нужно и там, и там. Иногда близкие видят нашего внутреннего руководителя лучше, чем коллеги, потому что дома меньше формальностей.

Это неприятная мысль. Но полезная.

Если собрать все эти уроки вместе, получится не портрет идеального человека, а набор ежедневных требований. Слушать. Действовать. Учиться. Признавать. Объяснять. Благодарить. Спорить по делу. Держать слово. Не прятаться. Не унижать. Развивать людей. Смотреть на себя со стороны.

Каждый пункт прост, пока не надо делать его сегодня.

Вот почему лидерство не может быть разовым решением. Нельзя однажды сказать: «Теперь я лидер» и закрыть тему. Каждый день приносит новую проверку. Иногда маленькую. Иногда серьёзную. Как вы ответите на письмо, написанное раздражённым тоном? Как начнёте совещание, если сами не готовы? Как отнесётесь к человеку, который принёс проблему в последний момент? Как поведёте себя, если ваша идея оказалась слабее чужой? Как скажете «нет»? Как попросите прощения?

Самые важные уроки часто не выглядят важными в моменте. Просто разговор. Просто пауза. Просто интонация. Просто возможность дослушать. Просто шанс не сорваться. Но именно из таких мелочей люди собирают своё представление о вас.

Можно написать стратегию на десять лет. Можно провести яркое выступление. Можно придумать правильные ценности. Но если в ежедневных контактах вы не подтверждаете всё это поведением, люди будут верить поведению.

И правильно сделают.

Я не знаю более честного способа оценить лидера, чем спросить людей рядом: после общения с ним вам хочется становиться лучше или только осторожнее? Вы понимаете больше или боитесь спросить? Вы чувствуете ответственность или просто ждёте указаний? Вы можете принести плохую новость или сначала ищете, на кого её переложить? Вы верите его словам или переводите их на язык скрытых интересов?

Ответы на эти вопросы могут быть болезненными. Но без них лидер работает вслепую.

Может быть, главный урок от людей, которые долго ведут за собой, звучит так: лидерство не принадлежит лидеру. Оно существует между ним и людьми. В доверии, в разговоре, в реакции на ошибку, в том, как принимаются решения, в том, кто получает признание, в том, что происходит с правдой внутри команды.

Если правда доходит быстро, люди растут, решения объясняются, слабые места обсуждаются, успех делится, ответственность принимается, значит, лидерство живо. Если все молчат, улыбаются, боятся, угадывают настроение и берегут начальника от реальности, значит, должность есть, а лидерства мало.

Начать можно с простого. На следующей встрече говорить меньше и спросить больше. В следующем споре сначала уточнить, а не обвинять. В следующей ошибке назвать свою часть ответственности. В следующем успехе первым делом отметить тех, кто сделал работу. В следующем трудном разговоре быть ясным, но не унижать. В следующем дне посмотреть, где ваше поведение расходится с тем, что вы требуете от других.

Не надо ждать большого кризиса, чтобы проверить себя. Он сам когда-нибудь придёт. Лучше подготовиться в обычные дни.

И если после прочтения этой главы вы поймаете себя хотя бы в одном моменте, где привычная реакция уже готова сорваться с языка, но вы остановитесь и выберете другой тон, значит, разговор был не зря. Лидерство редко меняется громко. Чаще оно меняется в секунду, когда человек мог поступить как обычно, но не поступил.

Глава 3. Когда приходится говорить неприятное

Есть такая странная привычка у людей, которые получили должность, кабинет, табличку на двери и право принимать решения. Они начинают думать, что теперь главная их задача состоит в том, чтобы всем было удобно рядом с ними. Чтобы никто не обижался. Чтобы в коридоре улыбались. Чтобы после совещания говорили: «Нормально прошло, без напряжения». И в этом, на первый взгляд, нет ничего плохого. Кто же хочет быть грубым человеком? Кто хочет каждый день ходить по офису, как по минному полю, и видеть, как люди замолкают, когда он входит в комнату?

Я точно не хочу. Более того, я слишком хорошо знаю обратную сторону. Я видел лидеров, которые путали требовательность с хамством. Видел людей, которые называли свою вспыльчивость прямотой, а собственную невоспитанность объявляли управленческим стилем. Они могли унизить человека при всех, потом спокойно сказать: «Ничего личного, я просто за результат». Но человек уже сидит с каменным лицом, а внутри у него не результат, а желание больше никогда не проявлять инициативу. В таком подходе мало лидерства. Там больше страха, привычки давить и слабого самоконтроля.

Но есть и другая ошибка. Она мягче на вид, приятнее на слух, и оттого опаснее. Лидер видит, что человек месяцами не справляется. Он видит, что встречи уходят в пустые разговоры. Он видит, что один сотрудник регулярно перекладывает свою работу на других, что в команде уже накопилось раздражение, что сильные люди начинают думать: «А почему ему можно?» Лидер всё это видит. И молчит.