Итон Блейк – Сначала справьтесь с собой. Почему сильный лидер управляет не голосом, а поведением (страница 4)

Шестой урок: лидерство связано с отношением к власти.

Власть многое показывает в человеке. Пока у вас её мало, можно считать себя справедливым, добрым и принципиальным. Когда появляется возможность решать судьбы других, тон меняется. Кто-то становится внимательнее, потому что понимает вес своих слов. Кто-то, наоборот, начинает наслаждаться тем, что ему больше не возражают.

Опасность власти в том, что она уменьшает количество честной информации вокруг человека. Люди начинают подбирать слова. Смеются над шутками, которые не смешны. Соглашаются быстрее, чем раньше. Реже говорят «нет». И если лидер не понимает этого, он начинает думать, что стал мудрее. Хотя на самом деле вокруг стало тише.

Поэтому сильному руководителю надо специально создавать условия, в которых ему могут возразить. Не один раз на корпоративной сессии, а постоянно. Нужны люди, которые имеют право сказать: «Мы идём не туда». Нужны встречи, где младший сотрудник может задать вопрос без страха. Нужна привычка обсуждать не только успехи, но и сбои. Нужна благодарность за плохую новость, если она принесена вовремя.

Это трудно. Плохие новости раздражают. Возражения тормозят. Честная обратная связь портит настроение. Но всё это дешевле, чем позднее обнаружение проблемы.

Седьмой урок: лидер должен быть рядом с реальностью.

Чем выше человек поднимается, тем легче ему начать управлять картинкой, а не делом. Ему показывают отчёты. Готовят презентации. Сводят сложную жизнь к аккуратным диаграммам. Его встречи становятся короче, маршруты чище, разговоры отфильтрованнее. Он слышит меньше грязного шума. Иногда это удобно. Иногда это смертельно для организации.

Надо выходить в поле. Разговаривать с людьми, которые делают работу руками. Слушать клиентов без заранее подготовленной повестки. Смотреть, как правило исполняется на самом деле. Бывать там, где неудобно. Если руководитель видит только то, что ему хотят показать, он постепенно начинает верить в вымышленную организацию.

Один владелец может узнать о своём бизнесе больше за час у стойки обслуживания, чем за неделю в кабинете. Главный врач может понять больницу иначе, если поговорит не только с заместителями, но и с медсёстрами, пациентами, санитарками, родственниками в коридоре. Директор школы должен слышать не только отчёты завучей, но и детей, родителей, молодых учителей. Руководитель производства должен знать запах цеха, а не только показатели.

Реальность часто говорит грубо. Но она полезнее приятной иллюзии.

Восьмой урок касается благодарности и признания. Многие руководители уверены, что благодарят достаточно. Команды часто считают иначе.

Проблема не только в количестве похвалы, а в её качестве. «Молодцы, хорошая работа» звучит лучше, чем ничего, но быстро становится фоном. Людям важно слышать конкретику. Что именно получилось? Почему это важно? Какой вклад сделал человек? Кого ещё надо отметить? Конкретная благодарность показывает, что руководитель действительно видел работу, а не просто бросил дежурную фразу.

При этом признание особенно важно в трудные периоды. Когда проект не дал результата, но команда работала честно и много, лидер должен уметь отделить итог от усилий. Не надо притворяться, что провал является победой. Но и обесценивать труд нельзя. Можно сказать: «Результат нас не устраивает. Мы разберём, что сделали не так. Но я вижу, сколько работы было вложено, и благодарен за это». Такая честность держит людей в деле.

Есть руководители, которые считают, что зарплата уже является благодарностью. Формально можно рассуждать и так. Но человек работает не только за деньги. Он хочет знать, что его вклад замечают. Что он не винтик. Что его усилие не исчезает в общей массе. Особенно если от него требуют больше обычного.

Девятый урок: лидерство невозможно без трудных разговоров.

Почти в каждой организации есть человек, о котором все знают, что с ним надо что-то делать. Он срывает сроки, портит атмосферу, не держит слово, конфликтует, прикрывается прошлым вкладом. Все это видят. Руководитель тоже видит. Но разговор откладывается. Потому что человек давно работает. Потому что он обидится. Потому что ситуация сложная. Потому что сейчас неподходящее время.

Неподходящее время может длиться годами.

Тем временем лучшие сотрудники смотрят на происходящее и делают выводы. Они видят, что плохое поведение терпят. Они понимают, что стандарты существуют только для удобных случаев. Они начинают спрашивать себя: зачем стараться, если рядом человек разрушает работу, а руководитель избегает разговора?

Трудный разговор не обязан быть жестоким. Наоборот, чем яснее руководитель, тем меньше ему нужно давить. Надо говорить конкретно: что происходит, почему это проблема, какие изменения требуются, в какой срок, какая помощь возможна, что будет, если ничего не изменится. Без крика. Без унижения. Без намёков. Взрослый разговор.

Иногда после такого разговора человек меняется. Иногда нет. Но команда видит, что руководитель не прячется. Это уже важно.

Десятый урок: не просите людей делать то, чего сами делать не готовы.

Эта мысль старая, но она не устарела. Если руководитель требует пунктуальности и сам регулярно опаздывает, слова ничего не стоят. Если он говорит о бережном отношении к клиенту, но грубит партнёрам, команда всё понимает. Если он призывает экономить ресурсы, но тратит их показательно, доверие уходит. Если он требует готовности к переменам, но сам цепляется за привычки, его перестают слушать.

Люди наблюдают. Не всегда громко. Не всегда с прямым сопротивлением. Но наблюдают. Личный пример работает даже тогда, когда руководитель не думает о нём. Особенно тогда.

Пример не означает, что лидер должен выполнять работу каждого сотрудника. Это было бы нелепо. Но он должен показывать отношение к делу, которого ждёт от других. Если нужно задержаться в критический момент, он не должен первым исчезать. Если команда берёт на себя неприятную задачу, он не должен говорить о ней сверху вниз. Если ошибка общая, он не должен оставлять людей одних под ударом.

Одиннадцатый урок: лидерство всегда связано с развитием следующих лидеров.

Плохой руководитель незаменим. Хороший руководитель постепенно делает так, чтобы многое могло работать без него. Это не значит, что он становится ненужным. Это значит, что он создал силу вокруг себя.

Развивать людей сложнее, чем отдавать поручения. Надо давать задачи чуть выше текущего уровня. Надо позволять человеку выступить, хотя самому получилось бы лучше. Надо давать обратную связь не только когда всё плохо. Надо объяснять логику решений. Надо знакомить людей с контекстом, а не держать их в темноте. Надо терпеть ошибки, которые являются частью роста, и отличать их от безответственности.

Некоторые лидеры говорят, что у них нет времени на развитие команды. На самом деле у них нет времени как раз потому, что они не развивают команду. Всё возвращается к ним. Все решения ждут их. Все проблемы несут им. Они становятся узким горлом и потом жалуются на нагрузку.

Развитие людей является не добрым дополнением к работе руководителя, а способом выживания организации.

Двенадцатый урок: надо сохранять человеческий масштаб решений.

В бизнесе, управлении, политике, образовании легко говорить категориями: штат, бюджет, оптимизация, эффективность, показатели, реструктуризация. Эти слова нужны. Но за ними находятся люди. Их семьи, кредиты, страхи, гордость, усталость, надежда. Лидер не обязан превращать каждое решение в эмоциональную драму. Но он обязан помнить, что таблица не чувствует, а человек чувствует.

Иногда решение всё равно будет болезненным. Людей сокращают. Проекты закрывают. Команды объединяют. Должности меняются. Лидер не всегда может избежать боли. Но он может выбрать, как именно пройти через неё. Можно прятаться за юридическими формулировками. Можно говорить холодно и быстро. Можно делать вид, что это просто процесс. А можно сказать прямо, уважительно, с пониманием последствий.

Человечность не отменяет результата. Она не мешает эффективности. Часто она как раз помогает сохранить доверие там, где доверие легко потерять.

Тринадцатый урок: лидер должен уметь держать удар.

Не в смысле изображать каменное лицо. Живой человек имеет право переживать. Но если каждое плохое известие разбивает руководителя, команда начинает бояться не проблемы, а его реакции. Люди перестают приносить правду. Они сначала думают: «Как он это воспримет?» И если ответ очевиден: крик, обида, паника, обвинения, то информация пойдёт в обход.

Держать удар означает не позволять первой эмоции управлять всем разговором. Можно сказать: «Мне нужно пять минут». Можно выйти, пройтись, вернуться. Можно признать: «Я зол, но давайте разбираться». Это лучше, чем сорваться и потом извиняться. Хотя извиняться тоже надо, если сорвался.

Самоконтроль лидера не является личной добродетелью для красоты. Это рабочий инструмент. От него зависит скорость правды в организации.

Четырнадцатый урок: нельзя путать уверенность с закрытостью.

Люди хотят видеть в лидере уверенность. В кризисе особенно. Но уверенность не означает, что человек должен делать вид, будто сомнений нет. Иногда честная уверенность звучит так: «Решение непростое. Риски есть. Но мы понимаем, почему идём этим путём, и будем внимательно смотреть на результат». Это зрелая позиция.