Ирина Калинина – Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой (страница 17)

Еще одним помощником стало для меня рекрутинговое агентство. Я попросила образец стандартной должностной инструкции для менеджера по продукту, в ответ моя визави выслала мне целый набор разнообразных инструкций из международных и российских компаний и даже согласилась выпить со мной чашечку кофе, чтобы много чего интересного порассказать об отделах маркетинга.

Картина в моей голове постепенно начинала проясняться. Я увидела два основных тренда, которые складывались в структуры отдела маркетинга на нашем рынке.

Первый тренд был присущ международным компаниям. Здесь предпочитали создавать немногочисленные отделы, где менеджер по продукту был скорее управленцем, а не узким специалистом. Таких менеджеров было немного, два-три человека, но каждый выстраивал вокруг себя целую систему работы, подключая внешние агентства, сотрудников из других отделов компании в той комбинации, которая требовалась ему именно сейчас. Комбинации эти были гибкими, менялись в зависимости от обстоятельств, а менеджеры-управленцы становились от этого только еще более опытными и мыслили шире.

Правда, аналитика в таких структурах часто была обособленна, она оставалась прерогативой узких специалистов-аналитиков, которые не входили в состав какого-либо отдела, работали под запросы от всех отделов компании.

Второй тренд складывался на российских компаниях, которые по большей части были или дилерами, или эксклюзивными дистрибуторами. Здесь отделы маркетинга были крупнее, количество сотрудников росло, но все они, как правило, оставались узкими специалистами. Менеджеры-управленцы были не в чести у российских собственников, управление оставалось прерогативой их самих или высшего звена. Работа с внешними подрядчиками тоже не была так хорошо развита, как у международных компаний. Компании старались создать свою собственную минирекламную организацию внутри, из своих, казалось, что им проще доверять.

Мне было понятно, что следовать второму тренду не удастся. У нас не было средств на значительное расширение штата, вернее, может, средства и имелись, но инвестировать компания была готова скорее в развитие департамента продаж, а не в маркетинг. Захват рынка продолжался, увеличивалось количество точек продаж, здесь в первую очередь требовались рабочие руки.

«Итак, – думала я склонившись над пустой страницей, где вскоре должна была появиться структура моей расширенной команды. В ней нужно было обозначить место для моего Второго. – Допустим, мы поделим наши 15 брендов пополам, я возьму одну половину посложнее, ему отдам, что попроще. Елена будет помогать нам обоим».

Тогда, напрашивался логический вывод, очень скоро мы будем дублировать друг друга и неизбежно перетягивать одеяло на себя, ведь наша работа будет очень похожа. Я, конечно, перетяну, я же старшая, а что дальше?

«Хорошо, отпущу пока этот момент, – продолжались мои рассуждения, – а что делать с аналитикой? Ее нужно все больше, в компании этим никто не занимается, может, сразу взять эту работу на себя? Под рукой всегда будет нужная информация. Правда, что, когда и сколько нужно анализировать – непонятно. В этом случае мой аналитик может и заскучать без регулярной и понятной нагрузки».

Образ моего Второго вырисовывался с большим трудом:

– открытый, общительный, креативный,

– хорошо говорит и презентует,

– закрытый и собранный, это если еще и аналитикой нужно будет позаниматься.

Такое разве бывает? открытый и закрытый одновременно! Креативный аналитик?

Cтоп, а может, аналитика это вообще не к маркетингу? Ведь не зря мои европейские коллеги освобождали своих маркетологов от этой рутины и выделяли специального сотрудника для обработки данных?

В этот момент я решила остановиться. Чувствовала, что запуталась, сама не справлюсь. Мне нужно было преодолеть страх показаться дилетантом, чтобы обратиться за помощью к тому, без кого я точно бы не справилась, – к генеральному директору.

Он согласился сразу, выслушал мои рассуждения, и мы вместе начали обдумывать, кем будет мой второй. Оказалось, что и для него это был непростой вопрос. Наши обсуждения продлились несколько дней.

На деле мой генеральный директор сразу согласился, что второй в маркетинге это менеджер по продукту, споры велись лишь по поводу аналитики. То вдруг казалось, что аналитик – это исключительно зона ответственности отдела продаж, то на поверхность всплывала необходимость иметь регулярные данные о деятельности конкурентов. Было понятно, что аналитика нужна, но непонятно, в каком режиме она должна работать. Ясно было одно, никто не был готов дополнительно оплачивать аналитика, а значит, она будет где-то заодно.

Та самая идея для моего Второго пришла неожиданно и сразу мне нравилась.

Я не помню того момента, но одно ясно, что многодневные размышления рано или поздно вывели меня на верный путь.

«А почему я должна двигаться так медленно? Ведь это может быть не только мой Второй, а Второй и Третий одновременно. Все равно рано или поздно Третьего придется брать, и, похоже, уже в этом году, судя по темпам роста бизнеса. Тогда я смогу построить миникоманду из двух бренд-менеджеров: бренды разделю между ними. Пусть один будет больше аналитик, а другой – больше креативщик. Один будет дополнять другого, будут учиться друг у друга, подменять друг друга. Да и я смогу тогда быть больше управленцем, оставив за собой один-два важных проекта, чтобы не терять операционную хватку».

Идея была отличная, мне очень нравилась.

«Есть еще один явный плюс, это риск ошибиться с кем-то из них. Если кто-то не приживется в команде надолго, второй всегда подменит, пока мы будем искать замену. Такая взаимозаменяемость сделает мою команду устойчивой».

Утром пораньше, еще держа в руке стаканчик с кофе, я открыла дверь в кабинет генерального директора, мне не терпелось поделиться своей идеей и начать, наконец, действовать, искать моих Второго и Третьего.

Идея ему понравилась сразу, мы вздохнули вместе от того, что наши многодневные обсуждения наконец-то закончились неплохой идеей.

Глава 12

Близнецы-братья

Я работала в индустрии, где традиционно преобладают женщины: женщины-руководители, женщины-менеджеры, женщины-продавцы. В нашем представительстве мужчин все же набиралось процентов на сорок, и это считалось редким исключением. В таких же представительствах у наших конкурентов мужского состава набиралось не больше процентов десяти, а у российских дилеров – и того меньше.

– Мужчины-бренд-менеджеры могут стать нашим конкурентным преимуществом, – рассуждала я. – Это будет выглядеть непривычно, а значит, привлечёт внимание и со стороны продавцов, и со стороны журналистов, и со стороны партнеров. Девушки-продавцы будут чаще ходить на наши обучения, девушки-журналисты не пропустят наших материалов, да и о встречах с партнерами-женщинами можно будет легче договориться. Сейчас есть шанс попробовать. Почему бы нет?

Так было решено: моими ВТОРЫМ и ТРЕТЬИМ будут молодые люди.

Второго удалось найти достаточно быстро. Он оказался первым же кандидатом, который пришел на интервью. Не могу сказать, что я пребывала в полном восторге. Нет, у меня вообще эмоции зашкаливают редко. Скорее, наоборот. Мне понравилось, что в нем было всего в меру. Ничего особо не раздражало, ничего особо не завораживало. Это высокий, стройный, интеллигентный молодой человек с хорошим английским, и, что особенно было приятно для меня, он хорошо ориентировался в аналитических таблицах.

«Надо же, и такое бывает», – с надеждой подумала я, наблюдая за тем, как он лихо отрисовывал таблицы на тестовом задании. Этот его навык меня окончательно подкупил, ведь я надеялась, что смогу решить вопрос с аналитикой, которая должна была возникнуть где-то заодно в моей команде. Самого Второго аналитика особо не вдохновляла. Он хотел работать с брендами, стать универсальным управленцем, который мне был нужен в первую очередь. Таблицы получались у него как-то мимоходом, впрочем, это было именно то, что я искала.

Для первого дня моего Второго я подготовила ему набор брендов, программу на его первую неделю, как когда-то делала для Елены.

Эффекта волнения первого дня с моим Вторым не было совсем. Я уже не задавалась вопросами, как я буду себя вести, о чем и как говорить, как ставить задачи. Урок, пройденный с Еленой, с моей Первой, был мной хорошо усвоен. Получается, что если глубоко пережить и физически прочувствовать всю полноту эмоций, которые охватили меня, когда я впервые должна была принять себя в роли руководителя, то этот урок изменит тебя на все времена. И уже неважно, насколько велика будет моя команда, будет ли в ней Второй, Третий, Десятый, Пятнадцатый. Уже не будет рефлексий, связанных с подчиненным-мужчиной, о которых я писала. Это становится неважным, как только становишься лидером внутри себя. Другие непроизвольно тоже начинают видеть в тебе лидера, а работа с собственной командой логически выстраивается в стройную систему. В систему, где есть место всему: уважению, достоинству, профессионализму.

Поиски Третьего оказались не такими простыми. Я никак не могла найти подходящей кандидатуры. Когда нас стало уже трое, мы почувствовали себя командой. У нас начинали складываться свои подходы к тому, как мы разговариваем между собой, как делимся идеями, как готовимся к большим встречам, как делаем проекты. Четвертый должен был стать не просто Четвертым, а гармонично влиться в мою Первую Команду, начинавшую приобретать свои особые черты. Мы все должны поладить между собой.